基于博弈论的企业绩效考核评价体系研
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作者: 苗润滋
一、绩效考核评价的博弈分析
企业效绩考核评价指标体系的建立，实质上是各利益相关方相互博弈的结果，利益相关方包括股东、经理、员工、客户、供应商、政府等。“企业不过是一种若干契约的结合”(瓦茨和齐默尔曼)，企业相关利益者之间通过契约联系在一起，又通过长时间的博弈决定了企业各种政策的指定和形成。企业各利益相关者都是契约的缔结者，都期望从企业经营中获得收益，进而对企业剩余索取权和剩余控制权进行博弈。而这些博弈类似与物理上的各种作用力，博弈之间的力量对比、对企业的目标期望相似程度等都会决定企业绩效考核评价体系的形成。这些所谓“作用力”经过长时间的博弈，最终成就了合力(企业绩效考核评价体系)的制定和形成。本文就企业中三种主要的博弈予以说明。
(一)股东与经理之间的博弈股东与经理通过“委托――代理”契约结合在一起，二者之间实质上是一种委托代理关系。股东的主要目标是增加企业价值。经理人的目标是增加报酬和闲暇时间以及避免风险，因此股东与经理人的目标不一致，经理人会为了自己的目标而背离股东的目标。例如经营者会为了自身的利益去购买高档轿车、装修豪华办公室，而背离了股东的目标，即所谓的“逆向选择”。
因此，股东需要建立一套完备的绩效考核评价体系以防止经理人员背离股东的目标，而经理人也会采取一定的措施来应对。双方经过长时间的博弈，绩效考核评价指标便会形成一种对企业利益来说并不是有效的均衡体系。
(二)经理与员工之间的博弈经理与员工之间实际上处于一种长期的重复博弈关系中。员工可以选择工作努力程度，经理可以选择提供的报酬水平和工作条件。如果从博弈论的角度考虑，经理与员工为博弈的双方。经理可以选择为员工较高的报酬，也可以为选择较低的报酬。而员工也可以有积极努力工作和消极怠工两种选择。双方都在有两种政策选择的情况下进行着长期的重复博弈，其博弈情形类似与“囚徒困境”。下面举例说明这种情形：
在以上情形中，如果员工积极工作而经理提供较优的报酬即(100，100)情形下，双方收益均为不是最大，因此双方都不会选择该情形下的行为；如果员工积极工作，则经理为寻求自身利益最大化而提供较低的报酬即(50，250)，同理如果经理提供较高的报酬，则员工为实现自身利益最大化会消极工作即(250，50)；如果员工消极工作而经理提供较低的报酬即，双方的收益均不为最小。
综上所述，在不考虑其他前提条件的情况下，企业经理与企业员工之间经过长时间的博弈，最终会形成经理为员工提供较低的报酬，员工也会消极工作以作为应对措施，从而影响了企业的经营效率。
(三)核心员工与一般员工之间的博弈员工与员工之间，特别是核心员工与一般员工之间，与经理与员工之间的关系类似，也存在相互博弈。核心员工是指在企业中居于核心地位，了解企业杨心业务、掌握企业关键技术的员工，其一举一动都会对企业的正常经营活动产生很大的影响，是企业不可或缺的关键因素。而一般员工正好相反，其在企业中并不处于核心地位，虽然其也会对企业产生影响，但通常企业在市场上可以找到足够的“替补人员”以满足其离职对企业的影响。
在企业管理的理论中，一般认为80％的利润是由20％的员工创造的，这20％的员工就是我们所说的核心员工。在企业中常常会存在类似于“智猪博弈”的情形：核心员工创造了企业多数的利润，却经常得不到与其贡献相匹配的报酬，而一般员工不需努力工作却能得到多余其付出的报酬；核心员工如果不努力工作，企业利润会大幅下降，其获得的报酬也会随之下降，但一般员工因为本身并没有付出太多的代价，因此虽然企业利润下降也会影响其收入，也不会产生不满的情绪。
核心员工为了保证和获得更大的报酬，会竭尽全力努力工作，但仍无法获得与其贡献相匹配的收益；而一般员工由于工作努力与否对其报酬影响不大，因此便不会努力工作，却经常可以获得比自身付出更大的收益。由此在企业中常常会产生“投入与产出”不成正比的情形。这种情形类似与博弈论中的“智猪博弈”。员工之间经过长时间的博弈，会形成不均衡的博弈，核心员工会殚精竭虑工作，一般员工却“坐享其成”，这种情况严重挫伤了核心员工的积极性，也很难进一步提高企业的经营效益。
二、绩效考核评价的博弈对策
通过以上分析可知，企业中存在许多博弈，这些博弈从不同方面影响着企业的绩效考核。因此可以从博弈论的视角去设计绩效考核评价体系。
(一)股东与经理之间的博弈对策 由于企业股东与经理人之间存在着博弈，两者之间的目标经常会出现背离。为了使两者博弈的结果有利于企业经营目标的实现，绩效考核评价体系可以进行如下的改进：在绩效考核评价体系的设计过程中，企业可以对经理人运用激励报酬的绩效考核评价，使经理人充分分享企业增加的财富，鼓励经理人采取符合企业最大利益的行动。例如企业可以采用赠与经理人本企业股票，使经理人在股价上涨时获得收益，或者采取在企业盈利率给予经理人以现金奖励。
当然，在制定相应的绩效考核评价指标时，应确定合适的报酬，因为如果报酬过低，不足以激励经理人，而报酬过高股东付出的过大，也不能实现企业的目标。一般在制定报酬时可以参照市场的平均报酬水平，使报酬略高于平均水平。
(二)经理与员工之间的博弈对策 通过前文叙述可知，如果在不考虑其他前提条件的情况下，企业经理与企业员工之间经过长时间的博弈，最终会形成经理为员工提供较低的报酬，员工消极工作的均衡状态，形成如上例中的(80，80)情形。但是该均衡状态对企业经营来说并不是最佳的，应采取措施来改变该博弈的均衡：企业经理可以制定完备的企业规章制度，详细规定评判员工的工作努力程度的标准，并要求员工应努力工作。如果符合努力工作的标准，便可以获得较高的报酬(100，100)；如果不努力工作的话会得到较少的报酬(50)甚至是受到处罚，使得员工在不努力工作的情况下均衡由(250，50)变为(50，50)，由于50<80<250，所以会促使员工努力工作。
(三)核心员工与一般员工之间的博弈对策在传统的绩效考核评价体系下，核心员工和一般员工由于经常会发生“投入与回报”不成正比的情况，因此两者之间经过长时间的博弈，会发生核心员工工作积极性受打击，而一般员工会更加“不思进取”的情况，最终会损害企业的利益。针对以上情况，应利用博弈论解决“搭便车”问题的方法来解决以上问题：首先，应打破原来的绩效评价方法，制定新的评价方法，使评价能够充分体现出每一位员工对企业的贡献；其次，在新的绩效考核评价体系中，应建立完备的奖励与激励机制，使得员工的回报能与其付出相挂钩；最后，还应制定合理的人员选拔机制，使得对企业有突出贡献的核心员工得到提升的机会，从而鼓励核心员工能够更加努力地为企业工作。
企业考核评价体系是根据各方的博弈结果制定的。而各方博弈是一个动态的博弈，其博弈的结果也会经常发生变动，当企业各方的博弈均衡发生很大变化时，绩效考核也应按照博弈的结果进行调整。虽然绩效考核应变动，但变动也不应该过于频繁，因为虽然绩效考核应根据各方博弈的变化情况进行调整，但如果变化过于频繁，也会使员工无所适从，不利于企业的长期发展。企业制定绩效考核评价体系以后，其标准是否合理，执行过程是否公平，都需要有相应的监督评价机制。并且企业建立健全监督评价体系之后，可以与绩效考核相互制衡，促进企业绩效考核的健康运行。
参考文献：
[1]张蕊：《企业经营业绩评价理论与方法的变革》，会计研究2001年第12期。
[2]赵林：《企业绩效评价研究》，东北财经大学2003年版。
[3]陈雪莲：《基于博弈论的人力资源管理问题的研究》，广东工业大学2007年版。
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