集团企业财务共享服务中心的探讨与实践

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　　[摘要]共享服务作为跨国企业一种新的管理模式，可以显著降低集团管理成本、提高经营效率、加强风险控制并支持集团战略有效执行。本文将理论与实际相结合，阐述财务共享服务中心的含义，并结合具体案例分析A企业财务共享服务中心建立的阶段与条件，明确财务共享服务中心的定位，分析各项职能在财务共享服务中心和下属单位的分配，最后提出所面临的风险和相应策略。
　　[关键词]集团企业　财务共享
　　
　　一、财务共享服务中心的含义
　　
　　Bryan Bergeron在《共享服务精要》一书中给出共享服务的含义，认为共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单位的合作战略，这个业务单元就像在公开市场竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量，这种业务单位就是共享服务中心(shared servicescenter)，简称SSC。
　　财务共享服务作为共享服务最主要的内容之一，主要指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合和集成，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一个创新手段，通常具备以下特点：
　　・最重要的使命是提供更有效和高质量的财务服务。
　　・要求对横向的组织机构、人员分布和业务流程进行重新的变革。
　　・将财务管理的中后端服务职能(例如核算、账务、报表、分析、决策支持等)归并到一个部门，像业务前端(业务收付)一样运作。
　　・要在财务共享服务中心内部做到物理集中，体现范围经济，减少单证流动，的距离，提高效率，实现基础设施共享；降低成本。
　　・综合利用现有财务系统平台，考虑利用原有和现有投资，支持多功能共享服务。
　　
　　二、集团财务共享服务中心的案例分析
　　
　　以下结合A企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对国内财务共享服务中心的实践提供一个典型案例。
　　A企业为国有大型股份制上市公司，在成立之初，财务报销、资金支付和会计核算集中在各省二级子公司本部、各市三级子公司和各区四级子分公司分别进行，各自设立独立完整的财务机构。随着公司规模的不断扩大、区域网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强，财务共享如何与业务线集约相互呼应、怎样由有限的财务团队规模提供更为高效的服务和价值等问题也随之呈现，建立共享的财务服务中心是一个必要发展方向。
　　
　　(一)　财务共享服务中心建立的主要做法
　　1.项目实施阶段与进程
　　A企业财务共享服务中心建设与业务线集中相互呼应，经历了项目规划、系统开发和推广上线3个横向发展阶段，同时穿插6个事业部财务共享服务中心、3个业务平台财务共享服务中心和1个集团财务共享服务中心建立的纵向发展阶段(图1)。
　　
　　项目规划阶段主要是成立项目小组，进行调研、论证，制定实施规划，对组织架构、岗位职责、操作流程、制度建设进行详细规划。
　　系统开发阶段主要是为解决财务集中共享的单证传递、信息在不同业务系统对接、业务系统和财务系统对接问题，主要是通过ORACLE网上报销模块的开发，配合影像系统解决单证流转的成本和及时性问题及BIEE信息集成系统上线来解决信息在不同系统之间的流转、对接和财务分析展示平台。
　　推广开发阶段主要是通过先对83个业务单位进行集中和集约，先形成6个事业部财务共享，再对6个事业部进行集中和集约形成3个业务操作平台财务共享，最终形成集团一个财务共享服务中心。其中各个阶段的实施条件为(见表1)：
　　
　　
　　2.财务共享服务中心的定位和目标(见图2)
　　通过集中报账、集中收支、集中核算、集中数据、集中服务的实现，来保证以下目标的实现：优化流程，进一步降低成本、提高效率和释放资源；系统优化和财务产品系列的建立，实现对业务和决策的灵活贴身支持，提高对财务决策支持能力；制定一系列的KPI和人才培养机制，提升部门自身管理，控制财务风险。
　　3.各项财务功能在财务共享服务中心和下属单位的分配
　　A企业财务共享服务和功能主要包括：业务资金的集中收付、会计核算集中处理、系统账簿的集中管理、财务管理和决策集中。
　　业务资金的集中收付为通过资金结算中心的收支两条线管理，对于各单位在结算中心开设的收款户每天网银系统自动归集；对共享供应商由资金结算中心审核后统一支付，对分散供应商由各单位在每周额度范围内自主支付。
　　会计核算的集中处理主要是对所有费用、资产、存货、投资、项目等事项通过网上报销系统的运用和影像技术支持，通过扫描上传原始单据在报销系统中进行无纸化的电子审批。
　　系统账簿的集中管理为通过网上报销系统、财务系统、业务系统、会计报表编制系统和网银系统的对接，实现自动将审核记录形成会计分录、自动审核自动编制财务报表上报。
　　财务管理和决策集中，将预算、绩效、分析、决策等财务管理和支持功能放在财务共享服务中心，以提高效率和释放资源。
　　
　　(二)　财务共享服务中心建立的主要成效
　　A企业通过在集团内实行财务共享服务中心，实现两个提升：一是财务效率的提升，通过财务管理流程的优化和财务功能的集中，实现财务效率的提升和释放人力资源达到技能的提升，从而形成财务适应业务变化的财务决策能力的扎实基础；二是适应业务变化的财务决策能力提升，体现在高质量财务产品和敏锐业务洞察力的形成，该能力同时会促进财务效率的提高。主要表现在：
　　1.降低管理成本和财务人员规模。通过财务共享服务，取消原来每一个分子公司的财务核算、报表和分析决策人员，减少财务重复岗位设置，在业务规模大幅增长的前提下，财务人员规模不增反减；通过流程优化和系统监控，减少财务日常审核、监督等职能，节约相关成本。
　　
　　
　　2.提升财务决策支持能力和工作效率。实现业务收付工作量从66％下降至30％，财务人均业务交易处理量翻两番等目标，专业化岗位分工和财务产，品系列的形成也加强了财务专业性(图4)。
　　
　　(三)　财务共享服务中心建立的风险和相应策略
　　1.多法人主体下的税务风险。共享实施之前，与当地税务机关进行及时沟通，就部分凭证保存在总部的情况取得其认可；在税务机关对有关涉税问题进行备案。
　　2.单据合法性、传递及时性和完整性风险。网上报销系统的引入和成本费用支付流程的梳理；上线之初对单据进行严格审核，待预算、内审机制审批流程和惩罚机制稳定完善后，对单据的合法性审核可以移至SSC最后一步或当地化，并通过事后稽核验证。
　　3.SSC远离业务，如何服务业务及提供有价值的财务产品和分析。SSC分析人员需与负责单位的业务分析人员等建立良好、通畅的沟通渠道和对碰。
　　4.SSC远离业务，如何保证财务对业务的监控职能。通过代码和标准的统一，建立系统的对接；通过系统的规范和流程监控点来代替财务人为判断；独立于市场部门的文件中心公正审核及相关财务知识的培训。
　　5.可能遇到的困难和阻力被低估。建立管理层的领导小组，及时汇报进度，获取管理层支持；选择本部和基层经验丰富的员工作为项目组成员；实施共享服务之前，在下属单位推广方案、思路和部分新的制度和规定。
　　6.现有关键员工流失，建立初期操作和技能未能达到要求风险。人力资源部的协调和关键员工的及时沟通；系统操作和流程的培训。
　　
　　责编：萌娜

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