360度绩效考核的隐性“公平谬误”探究
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摘要：绩效考核是组织绩效管理的核心环节，意义至关重要。360度绩效考核的公平期待是建立在系列理论假设前提基础之上，实现360度绩效考核实质公平需要深入挖掘分析其存在的若干隐形缺陷与潜在隐患，并且从绩效考核的定位、绩效考核指标的重置、考核申诉机制构建以及绩效责任连带关系划分等方面提出360度绩效考核的蜕变策略，进而促成绩效考核最终目标的实现。
关键词：企业;360度绩效考核;公平;公平谬误
中图分类号：C93
文献标识码：A
D01：10.3969/j.issn.1003-8256.2019.03.009
0 引言
360度绩效考核一度是国内外企业比较热衷的绩效管理的方法，不少企业也因此受益匪浅。然而随着企业经营环境的变化、管理实践的变革深入、现代管理理论的日益丰富以及多种全新管理工具陆续涌现，近些年来很多企业和组织逐步发现在绩效管理实践中，360度绩效考核日益暴露出潜在的弊端，致使360度绩效评价昔日的光环日益暗淡，在很多企业，尤其是中小型企业里，360度绩效考核处于尴尬与抗争境遇。
1 360度绩效考核“理论公平”的基本前提假设
1.1 绩效考评主体愈多，考评结果越公平
绩效考核是绩效管理的核心环节，考核结果的信度和效度直接关系到人力资源管理的其它活动，进而影响管理措施对员工工作积极性的开发和激励，最终也会关乎组织的整体管理水平。360度绩效考核方法在各类组织推崇运用的过程中，尤其是在对较高层次的员工绩效进行考核的时候，管理者对于此种方法可能带来的公平效应期待很高，从360度绩效考核的运行规则和内在要求的角度出发，本着“真金不怕火炼”的心理暗示，理论化地认为和假设参与绩效考核的相关考核主体越多、考核视野越开阔、考核角度越广泛、对于考核对象的绩效共识也越多，最终绩效考核结果也是各个考核主体头脑风暴，凝聚共识的体现，其公平性自然而然、水到渠成是经得起检验的。
1.2 绩效考评全程匿名，公平结果有保障
按照360度绩效考核方法的执行规则和实施要点，在运用360度绩效考核方法对被考核对象进行绩效考核的时候，各个被邀请参与绩效考核的考核主体全程采取匿名的形式进行，彼此没有身份认同和层级压力，并且每个考核主体都是在互不干扰的环境下对被考核对象的绩效进行独立的评估，结合各自的工作职责和角色扮演，给出个人职业化和专业性的意见和建议。也正是这种相对周密性、专业化的运作.使得一些管理者，包括部分人力资源管理者都在很大程度上认为全程匿名化的360度绩效考核的方法，能够很好的避免由于面对面考核过程中的庸俗人际关系、复杂世俗观念、各种利益纠葛等因素的干扰，从而能够最大化地保障对被考核对象绩效评估的公平性。
1.3 第三方考评无功利，公平立场始终在
在360度绩效考核的体系模型中，就绩效考核主体和运行过程而言，包括被考核对象所属的行业专家、部分跨部门同行、客户体验代表等在内的第三方都会作为考核主体或者参考人员参与绩效评估，之所以把这些人邀请进来参与考核，并且充分发挥他们的话语权，采信他们作为第三者关于绩效的考核意见和评估结论，是因为实施360度绩效考核方法的管理者和360度绩效考核方法本身理论上假设：诸多第三方代表大部分与被考核对象没有利益诉求、权力博弈、位置冲突。因此他们可以最大化地秉持公正职业道德，自始至终本着尊重事实的原则，抛开个人利益和职业发展的顾虑，最终给出专业性、公平性很高的评估，达到组织开展绩效考核的真正管理目的。
1.4 被考核对象易接受，考核威慑影响远
任何形式绩效考核的实施，最终目的是让绩效考核的结果能够被考核对象接受并且做到内化于心、外化于行，起到促进人力资源开发和员工与组织共同发展的作用。在360度绩效考核方法实践过程中，业内部分管理者认为360度绩效考核参与主体代表广泛、考核形式规范严密、考核程序科学职业、考核评估专业客观，因此对于最终的考核结果无论是名副其实，还是与被考核对象绩效存在大相径庭的反差，被考核对象都会无条件的接受，并且还不会滋生消极的工作情绪和抵触行为，也不会影响员工团队建设，与此同时360度绩效考核方法还假设被考核对象的绩效表现和评估结论，是众人而且是所谓专业人士的集体共识，极具权威，没有质疑的必要和余地，从而能够提高绩效考核对员工管理的威慑效应，引导员工的绩效行为。
2 360度绩效考核的隐性公平谬误分析
360度绩效考核方法要实现“理论公平”，在绩效管理实践中必须确保上述系列前提假设能够成立，或者不折不扣的落实，但事实上在组织实施360度绩效考核的過程中，很多假设前提是不切实际的，存在诸多的隐形“公平谬误”。
2.1 多方绩效考核者“八仙过海”式的参与考核实难确保考评结果的实质公允
360度绩效考核是多方相关考核者就被考核者的绩效进行立体化、多角度、全方位评估考核的过程，评估结果的信息来源包括被考核者直接上级自上而下的评价、所属下级自下而上的反映、平行工作同事的互评、企业所属行业专家点评、企业服务客户的体验意见以及被考核者自己的总结陈述等。360度绩效考评核心思想的基本前提是众人的眼光是雪亮的，在绩效考核的过程随着多方视角的叠加和信息资源融合，可以确保评价结果的客观与公正。但问题的关键在于不是每个绩效考核者都能够表现出足够的专业性，都能够一丝不苟自始至终公正客观地实施考核，这就意味着360度绩效考核的基本前提比较难存在。实际情况是，作为任何层次的绩效考核者都不会像机器那样理性，都会出现偏颇。
一方面，从心理学角度在绩效考核的过程中会无意识地出现主观性的心理偏差，进而不自觉在心理暗示下给出仅仅符合自己主观感受的评价。在人力资源管理领域，有许多已经形成共识的心理效应都可以导致人以情感为转移的判断，比如最普遍的晕轮效应、投射效应、定势效应、趋中效应、近因效应等。这其中任何一种心理效应发生在评价者身上都会无声的诱导其给出主观的评价。虽然在绩效评价之前，可以对考核者进行防微杜渐的警示和培训，但即便能够做到最大化地克制心理效应的主导和影响，也无法避免和消除其潜移默化的渗透与辐射。另一方面，从人的本性角度出发，作为绩效考核者趋利避害也是人之常情，当绩效考核者提前预判某个被考核者的评价结果最终会和自己有直接或者间接的利害关系的时候，在考核过程中他们会根据自己的利害得失、好恶取向等来对被考核者做出明显的或者隐形的违心的评价，尤其是当考评结果与薪酬、淘汰等竞争性的人事奖惩挂钩时更是如此。正是由于绩效考核者总是会不可避免地出现类似问题，无论有多少的绩效考核者参与进来，其实最终都会导致评价结果与员工真实绩效有很大的出入，这也印证了360度绩效考核所谓“众人眼睛是雪亮”的基本前提其实是很脆弱的，有待商榷的。 2.2 人性弱点映射下的匿名式绩效考核过程反而削弱考核结果的信度与效度
从哲学的角度，一切物质都处在联系当中，任何事物都是矛盾统一体，否则就无法存在。公民的权利与义务、权力与责任、自由与约束等都是如此，比如没有无权力的责任，也没有无责任的权力，否则，不承担任何责任和监督的行使权利，必将侵犯或者伤害他人的利益，甚至会出现让人无法想象的严重后果。在360度绩效考核过程中，考核者在不记名，也就是匿名的情况下各自进行评价实际上是在行使组织赋予的在一定程度上可以掌握员工前途命运的很大权力，但遗憾的是在看似合理的匿名条件下进行，这也意味着无法正当地对这些考核者进行及时的适度的监督和约束，也就是说绩效考核者可以不冒任何风险，不承担任何责任地行使权力，在考核者手中的权力与肩上的责任失衡的局面下，考核者人性的弱点就暴露无遗，他们会毫无顾虑地，甚至可以说随心所欲地去评价被考核者的绩效，对那些平时工作很出色但人际关系紧张的员工来讲，很难想象在匿名的情况下，360度绩效考核会给他一个什么样的评价，这种实际可能发生的情况与360度绩效考核的设计的匿名能带来公正的初衷也是不一致的。更糟糕的是，如此下去，一方面会严重干扰人力资源管理部门的工作，导致人力资源管理部门陷入处理员工绩效申诉与绩效纠纷之中无法自拔;另一方面会严重削弱企业人力资源管理部门的公信力，严重弱化人力资源管理部门在企业中的战略性地位。
2.3 隔靴搔痒式的绩效反馈最终割裂绩效管理有序整体循环体系
管理大师彼得·德鲁克认为对员工绩效评估结果及时的反馈是提高改善员工绩效最高效的管理方法，反过来讲，没有准确到位的绩效结果反馈，任何形式的绩效考核也就失去了管理意义，被考核者也就失去了对结果的期待和进一步采取积极行为的内在动力。企业在360度绩效考核的过程中，面临的棘手问题是如何将绩效考核的结果及时本真地反馈给被考核者。就目前而言，大多数企业的做法是要么延续单一主体绩效考核的处理方式，被考核者的绩效评价结果最终由其所属的直接管理上级来进行反馈，另外一种常见的做法就是由绩效评估小组或者绩效评估委员会最后对被考核者绩效结果进行反馈。但从360度绩效考核的实施过程来看，企业上述两种处理方法都面臨同样的尴尬和瓶颈，那就是直接上级或者绩效考核委员会究竟如何对不同考核者的考核结果进行区分和辨识，如何去融合处理有些甚至相互矛盾的评价以及如何让难以辨识的绩效结果在反馈沟通中使被考核者心悦诚服地接受。在处理不好这种情况和难点的情况下，绩效反馈环节就无法准确把绩效考核的结果实事求是反馈给被考核者.如此一来，被考核者就无法得知在上一个绩效周期里自己工作的整体表现，也就无法明确绩效改进的方向和突破口，更无法制定针对性的改进措施，这就相当于割裂了由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈说形成的闭合循环绩效管理体系，在这个循环体系中，只有上一个阶段的工作落到实处，下一步的工作才能有理有据的开展，对于企业来讲，任何一个工作环节不成功，企业的整个绩效管理都将是失败的，这也就最终影响企业人力资源的有效激励和持续竞争力的形成。遗憾的是，在实践中很多企业虽然进行了360度绩效考核，最后往往只是简单地公布一下每个被考评者的汇总成绩，大都省略绩效反馈面谈这一对于改进员工绩效至关重要、不可或缺的沟通环节，最终难以起到提高被考评者绩效的作用。
2.4 360度绩效考核运作实施成本高着实有悖于中小企业本质属性
企业的本质属性在于追求最大化的合理经济利润。从经济学的角度，这就要求企业科学有度地控制投入到企业经营过程中的人、财、物、信息、时间和空间等资源要素，遵循最基本的经济规律，力求以最小的投入取得最大化的收益。然而纵观360度绩效考核的实施过程，一般都要经过绩效考核标准的设计、培训绩效考核主体、绩效考核实施、绩效反馈面谈等环节。当企业规模比较小的时候，选择采用360度绩效考核可能就有点名不副实，走排场了;对于规模比较大的中等以上企业来讲，如果需要考核的员工很多，尤其是当企业所属特殊行业，比如初级加工，营销零售等面对大量的被考核者的时候，这就需要企业投入大量的成本，不仅有资金、设备等显性成本，也有时间、空间等隐性管理成本，这些投入成本的不断累加，就会大大增加企业的总体成本，最终压缩企业的整体利润空间，尤其在企业经济效益不好的情况下，成本投入越多越使企业雪上加霜。另一方面，当被考核者很多的时候，完整实施360度绩效考核就需要很长的考核周期，这就可能与企业正常的生产计划发生矛盾和冲突，给企业增加额外的调度协调成本。与此同时，从职能部门的责任履行来讲，整个企业全体员工的360度考评都由人力资源部或考评委员会来具体组织和实施，其工作量之巨可想而知。为此企业人力资源部有时被迫配备更多的人力资源或者与第三方合作完成工作，这在一定程度上又增加了成本投入，本以为高效的360度绩效考核实施却换来企业不堪重负，其结果有悖于中小企业最大化追求利润的本质属性。
3 360度绩效考核实现“实质公平”的蜕变策略
毋容置疑，当前在企业，尤其是中小型企业绩效管理实践中，360度绩效考核的方法确实遇到了发展瓶颈，最终效果也不那么神奇，但这并不意味着360度绩效考核完全一无是处，甚至要到退出历史舞台。只要在新的企业管理实践中对360度绩效考核进行修正和改进，那么这种绩效考核方法还能实现很大的蜕变和突破。
3.1 明晰360度绩效考核的终极功能与目标定位
企业管理活动要想真正发挥绩效管理这种战略性管理工具的核心功效，在实施绩效考核前就必须明确绩效考核的根本目的。360度绩效考核不能只是追求员工一团和气的模棱两可评价，也不能搞蜻蜓点水的笼统模糊反馈。美国管理大师德鲁克认为，一切管理活动归根结底是对员工绩效的管理，对员工绩效的管理归根结底是为了提高企业员工、部门和组织的绩效水平。这对任何企业开展绩效管理来讲明确这一点都是至关重要的，这也间接指出，企业采用360度绩效考核最终目的不是保证或者是促进员工个人一帆风顺的职业发展，尽管企业的发展、企业组织绩效水平的提高有利于的个人职业的发展和成长，但二者内在性质和基本定位是有区别的。只有明确绩效考核的最终目的是为了有利于改善管理、企业提高绩效这个核心定位，那么360度绩效考核才能发挥出理论设计的实质功效，才能真正成为有利于提高企业竞争力的有效绩效管理工具，也唯有如此才能确保考核的结果与企业员工的奖惩、淘汰、晋升、资源配置等其它人力资源管理环节相挂钩，才能帮助企业形成员工竞争有序、进出有度、上下顺畅的健康机制。如果360度绩效考核仅仅为了员工立足长远的职业发展，弱化当下业绩与表现，那么企业使用360度绩效考核这种方法，也只能是看上去敲锣打鼓，热热闹闹，阵势很大，结果只会是走马观花形式主义，严重削弱这种考核方法应有的功效。 3.2 创造性改进绩效考核指标设计，提升360度绩效考核理性度
从理论上讲，360度绩效考核是要进行立体全面多维度的绩效考核，问题的关键是如果绩效考核的依据，也就是考核的指标标准只是以点带面、以偏概全、顾此失彼或者是任人主观发挥，那么360度这种看上去理想的绩效考核方法只能是有名无实，甚至劳民伤财。当前360度绩效考核在企业绩效管理过程中之所以遇冷，甚至反响不好，很大程度是企业在实施360度绩效考核前没有一套行之有效的科学合理的考核指标体系，并不是360度绩效考核方法的问题。因此，要想提高360度绩效考核应用的功效，就必须改进绩效考核指标。
真正科学的有据可依的绩效指标体系，应该处理好任务绩效指标、周边绩效指标以及管理绩效指标的关系，并且要根据企业组织目标、企业价值观及岗位职责要求来合理分配三者的权重比例，确保考核指标既能评估显性的结果导向绩效，又能覆盖隐形的过程导向绩效因素。在绩效指标类型的选择方面，在大数据信息时代，应该大胆改变过去以定性为主的指标设计，而是尽量以可衡量的量化指标为主，定性指标为辅，对于确实难以精确量化的绩效指标，也要凭借信息技术和数据模型转换尽量找到指标的衡量依据，减少绩效考核者由于遇到过多的定性指标而自由发挥的空间。比如：对于很难量化的绩效考核维度可以采用要素分解法分解，把每一项指标细分为若干等级并规定每一等级的要求，这样就可大大减少绩效考核者集体主观误差。与此同时，对于绩效考核指标标准的定义，也要坚持以岗位分析为基础，尽量用行业规范描述来定义绩效指标，不能用云山雾罩的笼统表述来模糊绩效指标的指向。
3.3 健全360度绩效考核申述机制，排除“集体无意识”隐患
生活实践中，人们在评价身边的事件，或者衡量某种价值的时候，会不由自主的引用一个流传甚广的说法“众人的眼睛是雪亮的”，以此來证实多数人所持观点的合理性与准确性。但从管理活动来说，由于复杂因素的影响，众人的眼睛未必总是雪亮的，这也就是心理学上说的“集体无意识”。对于通过360度绩效考核得出的考评结果，尤其要排除多方绩效考核者由于“集体无意识”而得出不利于被考核者，最终不利于组织本身的考评结果。因此，企业要为被考核者提供畅通无阻的考核申诉渠道，制定确保被考核者绩效申诉权利行使的制度，形成健全的绩效申诉机制。对于条件成熟的企业，还可以制定相应的奖励性措施来激励被考核者勇于行使申诉权利，质疑企业的绩效考核效果。对于组织来讲，应该避免在实施360度绩效考核以后，单方面宣布经过权威专家和领导一致考评的绩效评估结果就此结束，不给被考核者提供任何申诉的机会和渠道。如果被考核者认为考核结果与实际表现和心理预期大相径庭，甚至有明显的脱离实际的状况，要么只能忍气吞声，要么产生消极情绪，长期以往就会严重影响360度绩效考核在员工心中的认可度和接受度，甚至产生集体的抵触情绪。
3.4 强化部门绩效与部门管理者绩效连带关系，预防二者脱钩倾向
从企业管理的角度来讲，部门绩效的优劣与部门管理者绩效水平的高低应该是高度统一的，部门绩效比较突出，也就一定程度上反映出部门管理者绩效水平状况。然而，在企业绩效管理实践中，往往存在一种奇怪的现象，那就是企业有些部门的部门绩效差强人意，但部门管理者个人绩效评价却很突出，由此部门管理者还可以得到对应的奖励、晋升等利益分配，这完全有悖于全面绩效内涵。因此，只有加强企业部门绩效与部门管理者绩效水平的连带关系，形成“一荣俱荣，一损俱损”的融合整体，那么在进行360度绩效考核的过程中，评估各方尤其是直接上级在对下级评估时，就会在严格遵照事实的前提下，慎重客观的给出相对客观评价，既不人为贬低，也不能刻意夸大，因为最终的评价结果不仅会影响被考核者个人，也会间接影响到所属部门管理者个人绩效，这就一定程度上为提高360度绩效考核的实用性和有效性提供了新颖的突破途径。
4 结语
目前为止，360度绩效考核仍然是很多企业尤其是规模较大企业比较热衷的绩效考核方法，伴随着企业经营环境的变化以及绩效管理水平的提高，不难发现，通过360度绩效考核得出的评估结果与理念上360度绩效考核预期的主体公平、程序公平、结果公平等有很大出入，有些方面甚至反向差距很大。因此，笔者从企业管理的实践和理论研究出发，提出上文中所述的企业360度绩效考核的潜在弊端与缺陷，并指出在未来企业绩效管理过程中，要想进一步提高360度绩效考核的效用，就必须围绕绩效考核的定位，绩效考核的指标设计，以及绩效考核后续申诉等方面寻找突破和飞越，限于笔者水平，在此只是抛砖引玉，需要更多的研究者和实践者持续跟进完善提升。
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