三线企业人才流失情况的思考
来源:用户上传
作者:
【摘 要】与大城市相比，三线城市的企业区位优势不明显，在招引人才方面受到了限制。近年来，随着人才市场的变化，三线企业人才流失比例逐年增长。论文从“人才流失”这一角度出发，对三线企业人才队伍建设进行了深入地分析和研究，并提出相应的留用激励策略。希望以此帮助三线企业吸引优秀员工，留住核心员工，从而建立起一支有竞争力的人才队伍，增强企业的核心竞争力。
【Abstract】Compared with big cities， third-line cities do not have obvious regional advantages and are restricted in attracting talents. In recent years， with the changes of the talent market， the proportion of talent loss in third-line enterprises has been increasing year by year. From the perspective of "brain drain"， this paper makes an in-depth analysis and research on the talent team construction of third-line enterprises， and puts forward corresponding retention incentive strategies. It hopes to help third-line enterprises attract excellent employees and retain core employees， so as to build a competitive talent team and enhance the core competitiveness of enterprises.
【关键词】三线企业;人才流失;留用策略;激励机制
【Keywords】third- line enterprise; the brain drain; retention policy; excitation mechanism
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2019）07-0092-02
1 引言
在当今国际国内经济高速发展的背景下，极少的优秀员工愿意投身三线建设，三线企业面临的人才竞争日益激烈，在核心人才吸引和留用方面处于明显的劣势地位。随着国家军民融合战略的推进，给各类民营企业进入军工领域提供了机会。但同时也给传统三线企业带来了更大的人才竞争压力。三线企业是国家工业化发展的基础，拥有一批掌握着核心技术、核心知识的员工。因此，如何加强核心人才队伍建设，激励核心人才，留住核心人才，成为许多三线企业必须要解决的问题。
2 三线企业核心人才概述
对于三线企业来讲，核心人才主要指掌握核心技术和知识的技术人员、管理人员以及操作人员，他们是高度敏感的高新工程型号研制工作的中坚力量，是业务精英。核心技术专家的岗位技术含量要求相对较高，人才成长周期较长，主要包含设计、工艺、冶金、质量和机动五大系统，岗位设置一般为首席技术专家、特级技术专家和一级技术专家;核心管理人员包含高层、中层管理人员及经营规划、质量、财务、营销、人力部门的业务骨干等;核心操作人员一般为直接从事产品生产业务的能工巧匠，是公司的技能专家及一线骨干。
3 存在的问题及原因
3.1 存在的主要问题
3.1.1 人力资源战略规划不明确，核心人才界定不清晰
三线企业多数为国有性质，人力资源管理以传统的人事管理为主[1]，存在重阶段性工作，轻长远规划;重局部工作，轻整体战略;重事务性管理，轻人力资源开发等现象。彼德·德鲁克曾指出，“除非核心人才比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用” 。
3.1.2 培训机会少、缺乏针对性，不利于人力资源开发
目前三线企业培训工作还停留在简单意义上的“传、帮、帶”。随着时间的推移和外部环境的变化，企业经营环境向市场化、全球化、信息化和知识化发展，相应的人力资本价值也越来越快。员工培训工作是现代企业必不可少的投资行为，关键岗位上核心人才必须拥有持续的学习机会，才有利于员工职业生涯的规划和潜能的开发，企业运营才能够获得持久的竞争优势。
3.1.3 配套考核体系不健全，发展和晋升通道不畅通
有些三线企业还未设立绩效考核制度，即使有绩效考核制度，其体系既不完善又缺乏严谨性和科学性。考核指标体系针对性存在偏差的情况非常普遍，不同的考核对象，考察的因素应该相差很大，尤其是针对核心人才的绩效考核指标的设置，需突出其特殊的附加贡献值，发挥良好的导向作用。有些企业没有明晰的员工职业发展规划，晋升通道不畅通，有岗位无职位，员工没有获得感，一定程度上影响核心人才稳定性。
3.2 原因分析
3.2.1 体制原因 三线企业大多为国有企业，在计划经济时代完全依靠生产国防军品的经营模式也延续至今，市场竞争淘汰意识较差，人员总量大，队伍结构不合理。在人员引进方面，受地理位置影响，难以吸引高素质的优秀人才，关键岗位上人员年龄普遍偏大。
3.2.2 思想重视原因
企业领导者过于注重科研、生产、经营业绩，对于核心人力资本价值地发挥缺乏认同和规划，难以调动核心人才的主观能动性。企业没有真正把人力资源作为企业最重要的资源来管理，对核心人才的吸引、培养、使用、激励等，还没有系统地考虑，缺乏有针对性的措施。
4 三线企业核心人才队伍建设的对策建议
人力资源是企业的重要资源，三线企业要实现跨越发展，必须紧紧依靠高素质的人才队伍。三线企业核心人才队伍建设路在何方？市场化不只是理念，不变革只有死路一条，变革与发展的关键在于人才。三线企业最需要的核心人才，在外部市场也是非常稀缺的资源。所以三线企业首先要做的就是明确界定核心人才，专门制定相应的措施，确保这些核心人才的留用。
4.1 做好人力资源战略规划及人员储备
核心人才对于企业经营战略的影响远远超过普通职员，其任职要求也有别于一般岗位，比如中高层管理岗位、高级研发岗位、高级市场规划开发岗位等。如何确保企业在面临核心人才需求时总有合适的人选，这不仅取决于企业人才培养机制，对核心人力资源更需要进行前瞻性地规划和储备。
第一，核心人才战略规划及储备是为支持企业长期发展而实施的，面对当前三线企业紧迫的用人需求，必须将企业经营战略、中长期业务发展目标与核心人力资源规划结合起来，才能够为企业长远发展发挥有效的指导作用。第二，核心人才不仅绝对数量少，还需考虑人员流失等因素，在人力资源中长期规划中，对于核心人才的储备数量并不需要做严格地限制，更多应以资源投入策略为主。第三，人力资源储备是一种提前量，必须考虑资源前期投入与人员培养滞后性之间的平衡关系，后备人才数量与核心人才缺口数量应遵循一定比例原则。此外，我们还要关注滚动规划制定的合理性与实施成效，并根据具体实施效果及时调整规划。
4.2 加速和转变企业发展模式
三线企业过去吸引人才以三线精神为支柱，在艰苦的条件下创造过辉煌，而今天与沿海城市相比，三线企业的交通和信息相对闭塞，设备更新换代速度较慢，产品生产和流通成本远远高于同类企业，造成目前大多数三线企业以制造零部件、为其他企业生产配套产品为主。为了吸引人才、招商引资，许多三线企业实施战略迁移、异地办公，将主营业务搬迁到城市，栽下梧桐树，引得凤凰来，充分利用城市公共资源和平台，吸引和留住核心人才。
4.3 加强人力资源管理制度建设
①结合自身特点，转变人员招聘理念。在核心人才招聘与录用管理方面，三线企业首先要做的就是选择战略眼光敏锐、使命感与责任感强、理论知识丰富的合格招聘人员，这是引进先进人才最基本的内在保障。另外，三线企业由于自身地域的独特性，还需树立“双向选择”现代人才流动观念，企业与应聘者平等、客观地交流，进行双向考察，把彼此满意作为获取人才的目标，从源头上控制人员离职率。
②明确岗位分类，实施核心人才职业生涯规划，努力做到“人岗匹配”。三线企业人员结构较为臃肿，人浮于事的现象普遍。针对此情况进行岗位梳理和分析，明确岗位职责分工和能力需求，树立正确的用人导向，坚持任人唯才。此外，三线企业还要针对核心人才制定详细的职业生涯规划，设置“多重职业发展通道”，使员工明确其职业发展方向，让优秀员工有选择地在多个通道实现自身价值，确保在每一阶段，不同类型的核心人才都有所成就，逐步实现自己的目标。
4.4 打造具有高度凝聚力的企業文化
企业文化具有很强的排外性，这正是三线企业解决人员流失严重问题所需要的一服良药。具有高度凝聚力的企业文化，员工对企业的依赖性强，有助于员工形成强烈的归属感、安全感和集体荣誉感，管理者可以培养他们的奋斗精神和可贵品质，打造具有高度凝聚力的企业文化。比如，通过评选明星员工、劳动模范、青年骨干人才等，营造尊重人才的氛围。充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，增强企业对人才吸引力，增强人才对企业的归属感。
【参考文献】
【1】吴冬梅.人力资源管理案例分析[M].北京：机械工业出版社，2012.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/4/view-14992250.htm
