基于战略目标为导向的人力资源管理理念创新探讨

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　　摘 要：管理是企业发展的永恒主题，管理必须与时俱进，本文从人力资源管理创新角度出发，对企业组织结构、薪酬分配、创新激励等方面切入，对企业现行管理模式进行分析，结合现行管理模式滞后性问题，从战略管理的角度进行创新探讨，为企业实现战略目标提供更为科学的管理。
　　关键词：企业战略目标;人力资源管理;创新
　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2020）01-0222-02
　　0 引言
　　企业战略目标（Strategic objectives）：是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其使命的标准，是企业经营战略的核心。其具有宏观性、长期性、相对稳定性、全面性、可分割性、可接受性和挑战性。通俗的说，企业战略目标就是企业在一段时间内通过优化内部资源，经过努力，能够实现的预期目标。基于战略目标为导向的人力资源管理就是紧紧围绕企业战略目标，通过观念上的创新转变，不断提升员工能力，促进企业内部资源的优化整合，更好地服务于企业战略目标的实现。本文将从在战略目标导向下的薪酬分配、创新激励等方面进行管理创新探讨，旨在为企业破解管理瓶颈提供帮助。
　　1 管理现状调研
　　企业战略是一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面。由此可见，企业战略目标是对管理机制具有导向作用，而管理又是实现企业战略目标的重要推动力。那么，企业战略目标的缺失，会对企业管理产生什么样的影响，下面是对10多家没有制定战略目标的中小型交通科技服务企业管理现状调研情况[1]。
　　1.1 从人力资源管理层面看
　　普遍存在知识结构不合理，人力资源利用率不高，培训缺乏针对性和系统性，人才成长周期过长，尚未形成“能本”为导向的用人机制，企业内部优秀员工流失严重、企业所需高层次人才难以引进的现状。
　　1.2 从薪酬分配层面看
　　调研企业中65%的薪酬分配依然存在平均主义，85%的企业过度倾向生产一线，薪酬分配方案单一，没有建立起多轨并存的薪酬分配体系，薪酬体系缺乏竞争力，对外没有吸引力，对内缺乏激励性。
　　1.3 从创新激励层面看
　　调研企业中90%的企业员工惰性严重，创新激励不足，对创新的激励存在盲目性和随意性，缺乏对创新的评价体系，执行力的低下和研发能力弱化说明了激励机制的不科学。
　　2 问题成因分析
　　从调研企业管理现状来看，企业运营基本凭借历史惯性进行，基本没有制定符合企业实际的战略目标，这就让企业发展失去了方向，严重的影响了企业战略管理建设。
　　2.1 人力资源不能满足企业发展的原因分析
　　从人力资源管理理念层面看，由于缺乏战略指导，企业目光紧盯内部人力资源市场，忽略了社会人力资源市场，形成内部封闭循环系统，使员工队伍严重土著化和沼泽化;从员工培训方面来看，大多数企业依然存在重使用、轻培养的观念，培训工作处于粗放型状态，由于缺乏员工职业生涯规划，培训工作就缺乏系统性、针对性和前瞻性，这就造成了员工成长缓慢，成才周期加长的现状。从人力资源利用率角度看，首先没有科学的岗位设置和岗位说明，没有形成以能本为主导的用人机制。
　　2.2 薪酬分配与企业发展不匹配的原因分析
　　从意识层面来看：（1）受计划经济体制下思维模式的影响，薪酬分配上基本采用了大锅饭模式;（2）受重生产轻管理思想的影响，在薪酬分配上一味倾向生产一线，影响了非生产员工的积极性。从薪酬激励层面来看，有些企业虽然引进了绩效考核，但在执行过程中，因为缺乏科学的绩效评价标准，绩效考核蜕变成各种利益关系的博弈，基本脱离了绩效考核的初衷。从薪酬战略管理建设层面来看，受来自既得利益群体阻力，多层次并轨的战略薪酬管理体系建设进展缓慢[2]。
　　2.3 创新激励机制滞后于企业发展的原因分析
　　大多数中小型交通科技企业的前身是事业单位，有着較长的发展历程，无形中积累了大量的中规中矩发展档案，加之在公路建设大环境的影响下，企业发展速度和规模在短期内急剧膨胀，创造了一个安逸的发展环境，成功的现状加速了企业惰性形成。从意识角度看，盈利是企业的根本目的这一观点根深蒂固，产值、利润是企业追求的两大目标，由于创新的投入风险和收益周期问题，无形中降低了对创新的支持和投入。
　　3 战略管理探讨
　　战略管理一词最早由安索夫（AnsoffH·I）在其1976年出版的《战略规划到战略管理》一书中提出的，他指出，企业战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划结合而形成的一系列经营管理业务。
　　经过不断演化，目前较为科学的定义是：企业确定其使命，根据企业的外部环境和内部资源和能力设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行有效管控的一个动态管理过程。组织结构、人力资源管理、薪酬分配、创新激励是战略管理中涉及到的几个重要因素。
　　3.1 战略导向下的人力资源管理
　　3.1.1 战略人力资源管理四大要素
　　（1）科学分析竞争环境是基础;（2）战略人力资源规划是先导;（3）绩效考核是核心;（4）人力资源开发是关键。
　　3.1.2 建设战略型人力资源管理的思路
　　（1）要树立大人力资源观，作为中小型交通科技服务型企业，引进高层次人才、培养复合型人才的难度比较大，在这样的条件下，应积极探索智力引用、项目合作、异地服务等人力资源利用途径。（2）探索高效的人力资源利用途径，中小型交通科技服务型企业人才匮乏是制约发展的主要瓶颈，在这样的现实下，走人才专业化道路是提高人力资源利用效率的有效途径，彻底转变“学而优则仕”的人力资源使用观念，将合适的人安排到合适的岗位。（3）探索多渠道并轨的员工晋升机制，积极探索管理队伍、工程技术队伍、科研队伍自成体系的晋升机制，让每个类型的员工都有晋升渠道。（4）积极探索促进员工成长新途径，促进培训工作务实化、实效化，按照业务专业划分，可以开展管理、专业技术、科研不同类型的培训;按照发展需要划分，可以开展实务型和前瞻型培训，按照能力层次，可以开展初级、中级和高级等培训，不同类型的划分，可以达到最大限度地开发现有人力资源的效果、缩短员工成长周期的效果，为战略目标实现储备更多优秀人才[3]。 　　3.2 战略导向下的薪酬管理
　　3.2.1 建立战略薪酬体系的五个理由
　　（1）应对企业外部环境和内部条件变化的需要;（2）支撑和推进企业战略实施的需要;（3）深化企业自身改革的需要;（4）加强科学管理的需要;（5）企业提高竞争力，与员工实现双赢的内在目标需要。
　　3.2.2 建立战略薪酬体系应注意的几个问题
　　（1）要树立科学的薪酬理念，战略导向薪酬是一种对人力资源的投资，要求改变过去仅仅将薪酬看作企业成本功能承载的传统思维定势式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，以获取竞争优势，支撑企业经营战略目标的实现。（2）薪酬作为企业激励机制的最直接有效的方式，这就要求企业既要做好外在薪酬设计，又要强化内在薪酬作用（内在薪酬具体包括安全感、成就感、价值感和组织氛围与企业文化、培训晋升、发展机会和发展前景等非货币领域）。（3）做好薪酬预算，从短期来看，企业年产值在扣除各项非人工成本和费用后，要能够支付全体员工薪酬;从长期来看，企业在支付各项成本和员工薪酬后要有盈余，这样可以保证企业追加投资，确保企业能够持续发展。
　　3.2.3 建立战略薪酬体系步骤
　　（1）从企业战略层面上要充分考虑宏观经济环境、政治法律环境和行业所处环境、企业内部因素，给企业合理定位，制定战略目标，制定基于战略导向下的战略薪酬。（2）从制度层面上要根据战略薪酬确定薪酬策略选择，在进行薪酬策略选择时，要把握好六个原则（战略导向原则、员工价值原则、团队奖励原则、经济适用原则、有效激励原则、利益分享原则）。（3）从方法层面上要按以下程序进行薪酬定位，所设职位分析→做出岗位评价→开展薪酬调查→进行薪酬评价和分析→完成薪酬机构设计→薪酬水平定位。
　　3.2.4 建立战略薪酬体系的优势分析
　　（1）通过薪酬外在作用，增强企业对外竞争优势，有利于开发外部人力资源市场，吸引高层次人才加盟企业发展。（2）通过薪酬内在作用，盘活内部人力资源，激发员工干事创业的积极性和主动性。（3）通过战略薪酬，制定科学的绩效评价机制，有利于提高人力资源利用率。
　　3.3 战略导向下的创新激励
　　3.3.1 创新理论的发展
　　“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。作为交通科技服务型企业，创新更是企业生存之本。早在1912年，美国经济学家熊彼得在其著作《经济发展理论》中首次从经济学的角度提出了创新理论。后来，海莱纳等人在熊彼得理论基础上深化了技术创新理论，卡米恩等人从市场竞争的角度对技术创新理论进行了深入研究。
　　3.3.2 建立创新激励机制的理由
　　不论是个体的人还是组织的企业，都存在惰性，越来越多的学者认为，组织惰性是管理意志和环境共同作用的结果，这种惰性会使组织的活力和创新力下降，企业员工缺乏主人翁意识、不求进取、循规蹈矩、对组织事务漠不关心，组织效率低下。建立创新激励机制，是探索破解企业惰性的有效途径之一。
　　3.3.3 建立创新激励机制的几点思考
　　（1）树立创新进取意识，克服惰性行为，要在组织中确立创新目标、完善创新条件、实施积极的创新激励措施，支持和鼓励各种各样的探索性试验，加強信息输入，通过信息输入带来新知识、新方法、新需求，塑造高适应性、高效率、高灵敏性、高柔性的组织机体。（2）改变保守性传统文化和规定，切实将企业战略和企业文化深度融合，管理者必须在头脑中明确什么是有助于实现战略目标的特有规范和价值观，要树立宽容失败，并及时总结经验教训的管理意识，要充分包容各类不同意见、重视各类建议、甚至批评和责难的管理态度。（3）要培养忧患意识，管理者要引导员工清楚企业目标与现实之间的差距，激发员工斗志，要依据市场竞争判断未来机遇，树立危机管理意识，及早做好应对措施。（4）要建立科学、公信的创新激励机制，要建立严谨的创新成果评价机制，重点要从创新成果对企业管理提升、技术升级所创造的价值来评判，不倡导或支持为装点门面的一些“伪创新”活动。要建立竞争性的创新成果奖励机制，积极探索重大创新成果按其创造价值百分比提取奖励金额的方法。例如，管理类创新成果按管理成本百分比提取，奖励时限为1-3年，技术类创新成果按所创造价值的百分比提取，奖励时限为1-5年。
　　4 结语
　　企业家是企业的核心，也是企业人力资源管理活动的主导力量。经济学家厉以宁指出：企业家必须具有创新意识、新的决策方法和有利益导向的经营思想。企业家所处的特殊地位，总能从企业发展的战略高度把握企业战略导向下的人力资源管理活动，并进行直接或间接管控，可以说企业家是企业人力资源管理创新活动的统领，如果没有这一统领，再好的创意都会因无序而难以产生应有的创新效果。
　　参考文献
　　[1] 张倩.YX集团非洲矿业公司发展战略研究[D].济南：山东财经大学，2017.
　　[2] 陈仁府.陶瓷企业发展战略研究——以德化成艺陶瓷有限公司为例[J].商场现代化，2019，891（06）：12-13.
　　[3] 刘阳.甘肃建投国际旅行社发展战略研究[D].兰州：兰州大学，2019.
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