基于公司治理的人力资本激励机制的研究

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　　[摘要]：文章在对公司治理定义理解的基础上，讲述了以人力资本为核心的激励机制在现代公司治理中的必要性，从人力资本的特征分析了在公司治理中级激励机制安排的现状，进而对建立有效的激励机制进行了探讨。
　　[关键词]：公司治理；人力资本；激励
　　中图分类号：C93　文献标识码：C　文章编号：1002-6908(2008)1020082-02
　　
　　在改革及转轨过程中，公司治理是将所有制改革转化为经济效率的重要一环，并且有效的公司治理对提高中国企业的经济效率起重要的作用。人力资源是公司治理中的战略性资源，也是健全公治理不可或缺因素，而激励是人力资源的重要内容。因此，如何实现所有制转型的积极效应，确保金融市场的健康，共享改革与增长的利益，人力资源激励机制的研究对此有举足轻重的作用。
　　
　　一、公司治理与人力资本
　　
　　1　公司治理的含义
　　公司治理的问题从公司产生之日起便已存在，公司治理的制度演变也已经有数百年的发展史，但迄今为止国内外文献中还没有对公司治理结构的统一定义。文章采用了一种关于公司治理的比较广义和全面的概念，所谓公司治理指的是一套规则和相关的机构，这些规则及相关机构调解股东和精力、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系，以便公司在履行其财务的和其他法律的、合同的义务之后实现公司价值最大化。
　　
　　2　公司治理中人力资本的内涵及价值
　　典型的公司治理是建立在委托代理理论基础之上的。所谓的委托代理理论，指非人力资本所有者将自己拥有的货币资本投入企业形成企业的法人财产，承担企业的经营分线而成为企业的所有者――股东。他们将企业的经营管理职责委托给拥有企业家才能的职业经理入由其承担。
　　人力资本思想的出现可以追溯到亚当，斯密提出的将“资本”划分为固定资本和流动资本。他认为“固定资本”不仅包括机器和工具、建筑物、土地，还包括“社会上一切人们学到的有用才能”，这种“有用才能”实际上就是后来所说到人力资本，人力资本概念的是由美国经济学家沃尔什在《人力资本观》一书中提出，比较完善的人力资本理论是在20世纪60年代。舒尔兹提出，人力资本是指，体现在劳动者自身在经济活动中可以获得收益并不断增值的能力。此后，贝克尔、明塞等经济学家又不断队其进行补充和完善。国内对人力资本的研究大致上是从20世纪80年代后期开始的，90年代以来更是成为研究的热点之一，周其仁在《市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别合约》一文中，分析了人力资本不同于物质资本的特征。如人力资本与其载体的不可分离性等，并认为“企业是人力资本与非人力资本的一个特别合约”，企业力人力资本与非人力资本一样享有产权。在此基础上很多文章都分析了人力资本与物质资本的差异。
　　人力资本理论提出后，完整的资本形式就包括物质资本和人力资本两种形式。这意味着企业发展所依赖的不仅有物质资本，还有人力资本。在市场经济条件下，任何一个企业要具有极强的竞争力，实际上都离不开入力资本。在追逐企业价值最大化的今天，基于人力资本的公司治理模式主要应体现人力资本与非人力资本在公司制度安排中的平等地位。这是由人力资本的重要性决定的，也是现代市场经济的内在要求。
　　
　　3　公司治理中的核心激励机制
　　在知识经济以及经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。魏杰教授对公司治理提出：当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励和约束机制。由于人力资本与其所有者的不可分离性，这就意味着最大限度地实现个人的最优选择，即以人力资本为核心的激励问题是公司治理中需要考虑的首要问题。因此，我们对以人力资本为核心的激励机制进行探讨是很有必要的。
　　
　　二、从人力资本的特征看人力资本激励的现状
　　
　　同非人力资本相比，人力资本主要有如下四个特征：
　　1　私有性。人力资本的所有者只能是活的个人，人的机体是人力资本的天然载体，而且人力资本的所有权不可让渡，能够让渡的仅仅是其使用权。
　　2　产权的完整性。劳动者必须完全控制人力资本的启动、开发和利用。如果存在违背市场自由交易法则的法权和其他制度安排等原因，使人力资本产权发生了“残缺”，人力资本所有者就会相应地做出反应，“关闭”部分甚至全部人力资本。
　　3　递增性。物质资本会随着不断使用而消耗，如固定资本的自然磨损；人力资本则随着使用次数的增加而不断增加，如一个徒工经过不断的锻炼最后成为一名熟练工，甚至工程师。
　　4　难以度量性。很难直接观察到一个主体人所具有的人力资本的数量和质量。通常是通过考试制度、技能鉴定、经历和长期的观察从侧面了解。但很难真实反映人力资本的质和量。而且人力资本的层次越高，其不可视性和难以度量性就越强。
　　首先，现代契约理论认为，现代企业是一系列契约的联结。由于人力资本产权属于“活生生”个人的产权特征，决定契约双方在利用人力资本时无法采取“事前完全讲清楚的合约模式”。而只能是“不完全和约”。加之信息的不对称与风险的不确定以及契约条款本身的不完全性。“契约缺口”在所难免。当契约无法预期时，必须由人力资本产权主体来行使企业剩余索取权，才能保证企业经营管理制度安排的有效性。
　　其次，由于人力资本产权天然地属于个人，其人力资本的开发与利用程度完全决定于其产权主体的主观愿望。由于效用目标的不一致。人力资本所有者在行使人力资本产权时可能出现偷懒行为和机会主义的道德风险，因而对人力资本的运作只能给予有效的激励性制度安排。
　　再次，由于人力资本的递增性，长期雇用成为企业对人力资本投资的另一个特征。许多公司以“长期劳动合同”来吸引并留住大量高素质的人才。长期雇用关系也有助于雇员发展关系型人力资本，因为你预期与一个人相处的时间越长，你了解他的积极性就越大。此外，在特质型人力资本是只能通过与其他员工一起工作或实际工作经验而得到的一种副产品的时候，长期雇用关系也有利于这种人力资本的积累。
　　最后，从企业的实际来看，人力资本所有者是企业风险的真正承担者。企业风险贯穿于企业生产经营全过程的，虽然非人力资本对企业经营风险具有抵押性，然而却不能有效地制止风险形成的条件和降低风险的机率。人力资本所有者的人力资本抵押给企业。能有效地制止风险形成的条件和降低风险的机率，因而成为企业风险的主要承担者。根据现代经济中关于价值分配的“谁来承担风险谁受益”的原则，人力资本产权主体必然应该拥有公司剩余索取权。
　　
　　三、公司治理中人力资本激励机制的建立
　　
　　公司治理结构的最薄弱的环节，就是如何对待人力、人力资本以及对其的激励和管理。如果想成为一个一流的公司，就需要从公司的多个角度考虑。如何提升人力资本的价值和效益。要实现这一目标。公司治理结构中对人力资本激励机制的建立可以从以下四个个方面开展：

　　
　　1　建立科学合理的薪酬体系
　　建立合理的薪酬制度是公司治理结构中要解决的首要问题，也是体现人力资本的第一要素。借鉴国际经验，20世纪90年代以来。我国企业开始实行薪酬制度的改革，使国有企业高层经理人员的收入与其经营业绩挂钩。逐步建立与完善国内企业高层经理人员的多元薪酬制度。
　　(1) 全面引入薪酬理念。薪酬不应仅仅被看作是一种成本指出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资。树立现代企业薪酬理念，站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度，从而吸引人才，留住人才，调动人才的积极性，为企业的发展注入活力。
　　(2) 设计公司内部薪酬体系。一、重新整合公司部门的岗位，该增则增，该减则减；二、明确工作岗位，进行职位分析，为人员配置、员工培训及考核提供依据，做好薪酬管理的基础；三、系统平衡。公司对其内外部情况进行详细调查和分析，为使薪酬对内更具吸引力，对外更具竞争力；四、实施，由于影响公司薪酬的因素很多，譬如，国家的政策、行业特点、汇率变动等，又受公司盈利能力的影响，同时，薪酬是刚性的。往往升多于降，所以公司一定要根据自己的优势和未来发展进行实施，做到尽量合理、公平。
　　(3) 建立企业家的激励和约束机制。把企业家的报酬与贡献结合起来。实行年薪制积极推行经营者持股，股票期权，鼓励资本，技术与人力资本有机结合，采取参股等方式进行分配是当前急需解决的问题。与此同时，应建立相应的决策和监督机制和考核机制，强化经营者的风险意识。确保薪酬制度的实施。
　　
　　2　改进培训制度
　　现今，人才流动非常的迅速，大多公司因此放弃了培训，片面地认为人才可以到市场上招聘，结果造成公司内人才枯竭，发展受阻。为了改变这一状况，应建立以人力资源部为主，各部门经理均作为成员的培训机构。
　　(1) 在公司内营造学习气氛，由经理层开始带动员工。学习对公司生存和发展极为重要，学会了如何组织、分析、管理、产品生产，以及如何满足客户需要的服务和知识，公司的发展才有保障。
　　(2) 摒弃单一的培训方式，采用多途径多方法进行员工培训。改变以往传统的一人讲，大家听的单一做法，采用问题讨论分析会，读书交流，岗位工作体会，角色互换等方法，调动学习的积极性。
　　(3) 持久培训，奠定公司文化的基础。通过持久的培训。可以形成、强化并延续公司的理念，使公司获得长久的发展源泉。
　　
　　3　有效利用竞争，发挥竞争优势
　　适当的竞争可以激发竞争优势，使得公司发展更为迅速。有效的内部竞争机制有助于提高公司对外竞争的优势。
　　(1) 岗位竞争。打破传统的任命制度，分步骤地采用岗位竞争的方式竞争上岗。除了固定的知识外，还可以设一些问题分析，既可考核一定的和钻也知识，又考虑和综合解决能力，让员工展现自己的才能，因材施用。
　　(2) 创新竞争。创新是公司进步的源泉。随着社会价值的转变，最大的赢家可能就是勇于创新的人，鼓励标新立异，适时开展创新设计活动。激发员工的创新思维，为公司营造不断创新不断进步的环境。
　　(3) 绩效竞争。绩效的考察是与激励机制挂钩最常用的方式，绩效与部门和个人经济价值是紧密相连的。成本的高低，销售的好坏。计划的实施，产品的市场占有率等均同绩效密不可分。用给公司带来利益同投入作比较来评价竞争的结果，采用团体奖的方式给予激励，对培养团队作战精神有重要意义。
　　
　　4　培养员工的忠诚度
　　重视员工对公司忠诚度的调查，有利于公司判断、检查自身的吸引力，进而改进对员工的管理方式，提高员工对公司的忠诚度，增强公司的凝聚力。
　　(1) 内在驱动力。如何识人、用人是形成员工内驱力的重要因素，不同岗位用人标准不同。作为一个优秀的公司，要因材施用。如果片面地重要某一种人，公司很难形成内驱力。
　　(2) 团队精神。让员工清楚自己在团队中的角色十分重要，伴随全球经济的一体化、知识化、网络化，团队的力量也随之越来越大，所以。培养协调作战力就成为党务之急，通过协调完成工作，自觉维护团队利益，员工一心为公司，实现自身发展与公司发展的双赢。

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