高校职员队伍的职业发展现状与职业规划调研
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作者:马靓 刘文君
摘要：职员队伍的稳定性、工作的积极性和主动性以及其工作成效对高校的发展都发挥着至关重要的作用。从人力资源管理角度而言，职员队伍的职业发展现状与规划是员工队伍建设的依据和抓手，文章拟通过对某高校职员职业发展现状的调研和规划调研，提炼出高校支持职员职业发展的建议。
关键词：高校;职员;职业发展;职业规划
中图分类号：G645 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2019）42-0018-02
一、调研方法
本文主要采用焦点小组的方式展开，邀请了某高校某院系各部门有代表性的职员参加焦点小组，共计11人。这11人包含了事业编制职员、无固定期限合同合同制职员、新入职合同制职工，基本上覆盖了职员队伍的各个阶段。同时，这些职员也分别来自不同的办公室和业务部门，承担不同的工作职能，基本覆盖了院系机关各职能部门的工作角色，也能够对职员队伍承担的工作有代表性的体现。焦点小组采用结构化方式进行。首先，主持人介绍了焦点小组的目的，即通过座谈调研，了解职员队伍发展现状，促进院系发展，促进职员发展，重点了解员工在院系职业发展过程中遇到的问题，了解大家的问题和诉求，反馈给院系进行进一步的改善。其次，每位职员首先进行自我介绍，互相熟悉之后，开始不同问题的反馈。
二、职员队伍职业发展存在的问题及其原因分析
1.归属感不强。这是焦点小组中集中反映的问题。归属感弱的主要原因在于以下几点：（1）劳务派遣与无固定期限合同的问题。签订无固定期限合同与劳务派遣虽然从经济上差别可能不是很大，但是在心理上对员工和组织之间的关系进行了重新定义，员工感受到的是一个外来的“临时”劳务人员，因此无法对组织产生较强的归属感。（2）院系内部沟通不足导致。内部沟通不足是指院系已经发生或者正在发生的状况，以及未来的发展规划没有及时有效地与职员进行沟通，因此职员在整个院系的发展之中没有自身的准确定位，感觉像“局外人”，造成了归属感薄弱。此外，职员在入职之后，缺少促进其了解组织和融入团队的相关活动，造成了职员始终存在陌生感。院系内部沟通不足也导致了职员队伍和教师队伍之间出现相互不够理解的问题，这些问题影响了院系工作的正常开展。
2.职业倦怠。员工队伍，特别是从事具体事务工作时间较长的职员，普遍感觉到工作倦怠。相当的员工反馈自己的工作内容在很长时间内没有变化。具体的事务工作内容单一，在明确分工之后，仅仅负责有限的事务，在工作一段时间之后，由于熟悉自身的工作内容，容易产生工作倦怠，不利于工作效率的提升。此外，部分员工，特别是中年员工，感觉到自身工作能力所受的锻炼有限，职业上升通道狭窄，对未来的职业发展和规划不太清晰，存在较强的危机感。
3.工作组织性不强。职员相关的具体工作开展过程中往往需要教师队伍的参与，例如面试、学生考核、指导等工作，但是目前院系没有明确的工作流程规定教师在相关活动中的责任和义务如何，教师应当如何参与，职员应该以何种流程顺利开展相关的活动。因此很多工作具体开展过程中耗费了大量的时间去沟通协调教师的参与时间，造成了时间与精力的浪费，同时也对员工的工作积极性造成了一些负面影响。这种现象的形成原因一方面是具体政策与流程尚不完备，另一方面是教师参与院系服务工作的数量与质量也需要进一步明确要求，并给予必要的认可。
4.职业发展政策延续性弱。员工反映存在职业发展政策延续性不强的问题。造成此问题的原因有很多：首先，学校和院系目前的职业发展的政策具有时效性，还多处于因事寻人的人事管理内容，结合合同制员工的长远发展的设计与规划不足;其次，学校和院系本身的人才政策等不够灵活。目前高校职员的职称评定体系可以分为社会化评审与校内职级认定体系，对非事业编职工职称评定鼓励参加社会化评审，校内职称职级评审仅针对行政岗位的教育职员，还需取得存档机构同意，可参加相应职员职级的任职资格确定。两个系统目前并不完全接轨，特别是校内的职级认定结果在社会上认可程度不足，仅仅能够作为员工校内职业发展的路径，对社会化的员工帮助不足。
5.员工培训不足。职员队伍在学校和院系接受的培训不足，不能有效地提升员工的工作绩效和促进员工发展。工作场所的培训多从知识、能力和态度三个层面切入，以图达到人—岗匹配和人—组织匹配的目的。在新职员和老职员的工作上，院系都缺乏足够的专业性的培训，多停留在职员现有能力的使用上，而没有开发性的培训工作，使得职员在院系工作期间自身的工作能力没有得到实质性的提升和改变，进而没有为员工的职业发展起到助力的作用。
三、可能的职业发展与规划对策
1.改善工作组织，加强职员的归属感和成就感。针对归属感，首先可以改善的是員工队伍在院系内部的沟通与交流。院系应当通过不同形式的沟通将院系的战略要求、对员工的要求等诸多方面有效及时地传达给教职员工，实现有效的沟通，让员工感觉其始终是院系的一员，不是游离在院系之外。其次，员工入职之后的一系列环节，都要加强其对组织（院系与学校）的认同。此外，针对成就感，院系可以在一定范围内实施轮岗或者职位扩大化与职位丰富化等措施，使得员工减少职业倦怠的问题，让员工多方面的能力得以锻炼。
2.加强职员的招募与甄选。职员队伍的招募与甄选是第一关，也是需要结合院系发展战略展开的工作。院系需要明确自身的用人需求，同时也要明确相应岗位上人员的职业发展空间，将用人和育人结合在一起，让职员能够进入院系工作，同时有长足的进步。招募时不仅仅是考查其当前的能力，满足当前岗位的需求，更需要对其未来的发展有所了解，明确员工与岗位的匹配程度，了解员工和组织文化的匹配程度，进而做出招募的决策。招募之后，要对招募的成效进行后续的跟踪和判断，了解职员工作的状态和预期的差异，进而进行有针对性的培训，并对招募进行改进。 3.加强职员的培训与开发。职业队伍的培训与开发是职员队伍职业发展的重要环节，结合工作需求和员工需求及院系发展需要，培训环节不仅应该针对现有工作能力，同时也应该为未来院系的发展进行储备。当员工开始新的工作之前，应该有充分的培训使其能够胜任未来职业的发展和变化，而不是简简单单地指派新的工作内容。此外，员工培训应当加强组织文化与组织行为规范的培训，使得院系员工可以秉持共同的价值和信念进行工作。
4.加强职员的绩效管理与绩效评价。院系对职员队伍的绩效评价不仅仅要关注个人的绩效表现，也需要关注其在团队协作、工作态度等方面的过程表现。因此，一年一度的绩效评价已经无法适应现有动态发展变化的院系工作，而应该时刻针对职员工作中出现的问题和成绩进行针对性的反馈和鼓励，使得院系职员的工作达到高效的状态。此外，在绩效管理和评价中应当加强对院系所支持鼓励的团队协作等价值取向的评价，使得职员队伍能够有统一的思想认识，了解到院系对职员的要求，同时感受到院系对职员工作的认可，进而形成良性的互动与反馈，形成良好的工作状态，达成工作目标。
5.改进职员的薪酬管理与激励。对职员的薪酬应当经过外部和内部调查，尽可能实现薪酬与福利待遇的外部与内部公平，让薪酬在某种程度上能够吸纳能力高的求职者，同时通过工作任务设计使得其能力可以发挥出来。此外，非物质的激励手段也需要进一步加强。另外非物质的激励手段不够丰富，也不能让员工充分感觉到自身工作被认可。院系需要在对职员工作的认可和激励上作更多的文章，通过薪酬设计和激励设计，让职员能够形成“主人翁”的意识，为院系发展贡献力量。
6.改善员工关系。院系内目前有不同岗位的员工和教师，这些不同类别之间员工的公平公正是一个具有挑战性的问题。院系层面所能开展的工作应集中在教师和职员队伍之间的关系、事业编制员工与合同制员工之间的关系、直属领导与下属之间的关系等具体层面。改善员工关系，就是要构建丰富和通畅的沟通渠道，使得各方面相互理解、相互尊重，形成良好的工作氛圍和健康的工作文化，让员工可以更好地把个人的能力发挥出来，在院系工作中得到锻炼和发展。
参考文献：
[1]苏秋斌，张征.高校职员制改革的理论与实践研究[J].中国成人教育，2015，（01）.
[2]刘昕，王俊杰.事业单位职员制改革：进程、问题与对策[J].国家行政学院学报，2013，（04）.
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