实施全面预算管理的几点思考

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　　 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
　　 在实施全面预算管理过程中，各企业做法各有不同，从预算的管理组织体系、管理制度，到时预算的编制、审核、控制、考核方式都各有不同。本文结合本企业一些实际情况对全面预算管理加以总结，以供参考。
　　
　　一、健全预算管理组织体系，完善预算管理制度
　　
　　 将全面预算管理委员会定位为参谋机构，也就是决策支持机构，而不是赋予实质的决策职能，在法律上以及业务流程上比较好地处理了它与董事会、总裁办公会的关系。同时，将全面预算管理委员会作为联结董事会与总裁办公会在预算管理相关事项上的桥梁，预算管理委员会中既有董事会成员，也有总裁办公会成员，使董事会在比较充分的决策支持信息基础上做出决策。这些做法可以说是实现决策支持与决策的有机统一，是完善董事会建设的探索实践。
　　 设立专业管理小组，由相关分管领导以及预算责任部门负责人组成，对各专项工作计划以及财务资源耗费进行初步审核，作为总裁办公会拟订全面预算管理方案的参考，承担总裁办公会的决策支持职能。
　　 将预算管理委员会、各预算专业管理小组定位为决策支持机构，不但明晰了相关预算组织机构的职责，而且解决了预算组织机构与法定组织机构、企业日常管理机构之间的关系；不但保证了预算管理工作的推进，而且不改变企业日常组织机构的责权安排，从而把可能增加的管理成本控制在合理的、可接受的限度内；由于相对充分地利用了专业人员的技术能力和决策支持功能，从而提高了总裁办公会、董事会的决策效率，降低了决策风险。
　　 设立全面预算管理办公室，全面预算管理办公室由相关预算责任单位人员组成，承担组织、协调、服务职能，本质上是服务机构：在预算编制环节，主要提供诸如预算项目与会计核算项目的衔接等技术服务；在预算审核环节，主要提供相关历史数据等信息服务；在预算执行环节，主要是提供预算执行信息。对于超预算、无预算的情形，预算管理办公室完全根据制度规定进行控制，也就是说，预算控制是制度在控制，预算管理办公室是在执行制度。
　　 在健全组织体系的同时，还应重视建立和完善全面预算管理制度，形成相对独立运作的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。
　　
　　二、落实企业战略，科学设计预算编制和审核流程
　　
　　 (一)以战略为起点，从工作计划出发
　　 预算编制过程中应包含两个方面的考虑：一是工作计划，也就是为了支持战略目标的实现，各预算责任单位和部门需要做哪些事，这些事情作为预算项目；二是要为工作计划配置合理且必要的资源。不论是工作计划还是资源配置，都以企业根据市场信息而确定的经营战略目标作为基本依据，这可以在一定程度上减少各部门之间相互攀比的现象，并将有限资源集中在重点工作上。
　　
　　 (二)明确职能部门的职责，落实企业战略
　　 通过明确预算项目和预算编制责任主体，落实经营目标的经济责任：技术开发部门突出对产品配方的经济责任；生产制造部门突出生产的组织、各原辅材料消耗的经济责任；营销部门突出对销量及产品结构的经济责任；采购部门突出对采购成本、采购费用、资金占用控制的经济责任；其他职能部门则突出费用开支的经济责任。
　　 (三)科学设计预算编制和审核流程 科学设计预算编制和审核流程：首先由各部门根据企业下达的生产经营目标，分别按各自的经济目标责任编制相关预算，部门负责人和分管领导审核后，由职能管理部门审核平衡，再提报预算管理办公室按照预算内容分类、汇总、整理，按类别交由专业管理小组进行初步审核、平衡把关后，提交总裁办公会审核合理性，编制全面预算管理方案。预算管理委员会对方案所涉及的整体生产经营目标和重大经济活动进行总体平衡、宏观协调，提出决策参考意见，供董事会决策审定。这样的编制和审核流程能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，做到集中控制和总体平衡，还可让各级管理人员明确管理目标，采取相应措施，确保预算目标实现。
　　
　　 (四)借鉴“对标”思想逐步建立预算审核标准
　　 预算的审核应逐步建立审核标准。审核标准应结合行业先进水平、企业历史数据、以及企业发展规划要求来制定，同时，标准应形成企业的正式管理制度。以标准来审核预算，这样的审核既节约时间也有利于达成一致意见。
　　
　　三、辩证处理“刚性”与“柔性”
　　
　　 “预算外项目。一律不得执行”体现了预算的刚性和严肃性。但如果过分强调刚性，则很可能作茧自缚；而如果过分强调柔性，随意允许预算外支出，那么预算管理则难免流于形式。预算既要严肃，要有刚性，但还需要一定的“柔性”，否则对于处于环境变化中的企业很难真正推进全面预算管理。
　　 第一，在一定条件下允许进行预算调整。如每年一次预算调整，预算调整程序从严，与年度预算编制审批的程序一样。
　　 第二，在编制年度预算时，留有不可预见项目预算，主要用于未预估到的项目支出或者项目已经预算但金额发生变化的支出。不可预见项目应制订相应的支出范围和审批流程，防止随意支出。
　　 第三，对重要的预算项目进行单独控制，而对金额不大或性质相似的不重要预算项目进行合并控制，给预算责任单位留下合理的柔性空间。
　　
　　四、扎实做好预算执行
　　
　　 (一)注重引导预算责任单位的行为
　　 不鼓励以“没做事、少做事或事没做好”为代价，片面追求预算的有利差异，预算应与业务事项挂钩，没做事就没预算。在预算执行过程中，各部门、人员应实事求是，要引导各部门关心他们的预算执行情况，自己控制预算，逐步形成全员财务管理意识。
　　
　　 (二)简化预算内业务与资金审批程序，降低管理成本
　　 由于预算编制审核时，已经对预算项目的必要性进行了审核，在实际业务过程中应简化预算内项目的审批手续，提高工作效率。
　　
　　 (三)充分利用先进的信息系统，实现预算的实时管理
　　 先进的信息系统可以实现业务管理、预算管理和财务管理的充分集成，对顺利实施全面预算管理提供了强大的系统支持作用。通过实现预算管理与会计核算的充分对接，既可以实现预算执行与控制的实时数据监管，又可以实现预算执行责任主体的自我控制：当预算成本控制出现偏差时，通过流程管理中的实时数据分析，能及时查明原因，并确定出现问题的流程节点，做到有效调整与改进；系统只对事，不对人，实现预算“硬控制”，较好地解决了预算编制与预算执行“两张皮”的问题，杜绝了超预算列支、无预算列支的现象。
　　
　　五、深化预算分析，完善预算考核
　　
　　 (一)进一步改进、完善预算分析
　　 预算管理应该是全程化管理，不但重视预算编制，而且重视工作计划的执行以及资源耗费情况的分析，努力真正发挥全面预算管理对企业经营管理活动的支持作用。预算责任单位不仅应当是预算编制、执行、控制的第一责任单位，也应当是预算分析的第一责任单位，因为没有哪个部门、哪个领导比预算责任部门自身更清楚自己的工作。进一步强化各预算责任单位预算信息的收集、汇总、整理、整合，将预算分析与具体的经营管理活动更深入地结合，更有针对性和建设性地为企业整体以及各预算责任单位提供必要且充分的管理会计信息。
　　
　　 (二)努力解决预算考核难题
　　 预算考核是预算管理中的难点，不恰当的考核与奖惩往往会造成不适当的行为导向。
　　 第一，对于被考核部门的可控项目，直接对其进行考核：对于被考核部门的不可控项目，则不予考核。
　　 第二，结果考核与过程管理相结合。对于经常发生的预算项目，则考核各责任部门的预算执行符合率；对于不经常发生的预算项目，如工程项目，则不考核其执行符合率，而是侧重于过程管理。也就是，不一刀切地考核预算执行符合率。
　　 第三，将预算考核与日常考核相结合。将预算考核融入到企业整体的绩效考核体系，避免考核制度政出多门的状况。
　　 第四，考核结果与奖惩适当挂钩。一方面，预算执行差异影响预算责任单位的考核结果，但另一方面，奖惩的资金来源与预算执行差异没有直接关系。
　　 全面预算管理能把企业的所有关键问题融于一个体系之中，也是现代企业行之有效的管理手段。随着社会主义市场经济体制的不断完善、现代企业制度的建立和规范运作、企业法人治理结构的不断完善，民主管理、科学决策成为现代企业制度的必然要求。现代企业特别是大型国有企业要在市场竞争中立于不败之地，必须着眼于企业战略管理，强化全面预算管理，从而不断提升企业战略管理能力和执行能力。
　　 作者单位：红塔烟草(集团)有限责任公司
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