论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
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摘 要：随着经济的发展和技术的进步，越来越多的业主采用EPC总承包模式运作项目。国内设计院凭借自身的技术优势，完成了向工程公司的转变。但由于行业历史及其自身特点等原因，承揽EPC总承包工程还存在一些问题。本文以某设计院承建的煤改气项目入手，分析问题背后的原因，并提出了一些有利于加强设计管理的建议。
关键词：锅炉；EPC；设计管理
DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.13.109
1 前言
EPC（Engineering-Procurement-Construction）工程总承包即“设计-采购-施工”模式，该模式的优点是总承包单位对项目建设的全过程负责，特别适用于高、大、精、尖、难项目。在利好政策支持和影响下，越来越多设计院完成了向工程公司转型升级。
与传统的工程公司相比，转型设计院承揽EPC项目体现了设计主导作用，其技术优势能够融入到初步设计、施工图设计、施工方案和调试运行等环节，形成设计与采购、施工的良性互动，实现三者高度融合，并通过融合实现优势互补。
受长期专业分工的影响，转型设计院缺乏项目现场管理和整体成本控制的理念和手段，甚至没有建立起配套的组织机构，设计管理能力与国际工程公司相比差距较大。
2 某项目设计管理存在的问题
某锅炉煤改气工程位于北京市大兴区，EPC总承包商为设计院转型的某工程公司，工程内容为拆除现状燃煤锅炉，并在原位新建一台70MW的燃气热水锅炉。项目实施过程中存在的问题主要如下：
（1）材料表问题。材料表是施工图纸的重要部分，且是投标阶段费用、成本测算的依据，材料表错误或不完整，对招标采购、成本控制和工程质量影响较大，表述不清容易发生扯皮，直接影响进度和效益。其主要表现是：与厂家数据不一致、工程量与施工图纸矛盾、信息不完整等。（2）图纸问题。图纸设计深度不够，不能指导施工，导致现场始终无法依据图纸落实施工资源。督促分包单位进场后，却只能处于施工准备的尴尬局面，直接影响工程进度，陷入前期窝工、后期赶工的境地。（3）设计保守。设计阶段是工程项目成本控制的关键和重点，但在实际设计过程中，对经济合理性、成本控制等方面考虑较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。主要表现是：重技术、重安全、轻成本。
3 原因分析
（1）直接原因。在项目具体实施过程中，设计管理之所以仍存在诸多普遍问题，直接原因在于设计人员本身，
1）深入现场不够。设计人过于依赖业主提供的原始图纸或以往设计经验，再加上工期紧，过于关注出图速度，导致现场踏勘不充分。很多图纸错误比较低级，如管道与管道冲突、管道与建筑结构冲突等，如能详细踏勘现场，完全可以规避。2）内部协调不充分。虽然各专业之间有“提资”程序，但由于专业不同，对配合专业或施工工艺不甚了解，对其它设计人（提资人）的设计意图难以完全掌握，设计漏项、错误等自然难以避免，图纸质量难以得到保证，更谈不上成为施工依据。3）设计习惯不统一。近几年，国家鼓励采用集中供暖取代现有低效、分散的锅炉房，各地“煤改气”项目大幅度增加，各相关设计院大量招聘设计人员，但由于工程紧，出图任务重，在未经统一培训的情况下直接投入工作，设计人保留了原单位的设计习惯，导致设计图纸与实际施工不相符。4）把关不严。为保证图纸质量，设计管理流程上设置了设计、审核、校核和设计负责人审核等多个环节，但由于专业不同，受知识面限制，大部分设计人对其他专业的图纸文件难以提出有价值的意见，质量控制流于形式。
（2）根本原因。上述诸多问题，究其根本原因，在于公司管理模式和项目运作模式并未随业务转型导致的设计与施工“两张皮”。
1）人才缺乏。与传统工程公司相比，转型设计院缺少既有技术背景又熟悉工程管理、掌握商务运作规则和市场环境的项目管理人才。总承包项目往往工期紧、责任大，又需要长期驻场，很多设计人员对总承包项目抱有抵触情绪，宁可做单纯的设计或咨询工作，不愿转型做工程管理人员。2）项目管理模式。与国内外成熟的工程公司相比，在项目运作方面，虽然都采用矩阵式组织结构，但不同的是，转型设计院采用的是弱矩阵结构，即：项目经理的主要任务是协调相关部门工作，但并无管理权限，当与本部门工作或利益发生冲突时，设计人往往不服从现场安排。
4 建议改进措施
（1）人才培養。1）加强学习。应定期组织或督促设计人员加强学习，特别是以往设计案例中出现的问题及经验，提高设计水平。2）加强协作。加强设计协调管理，建立健全设计协调制度，促使各专业密切协作，有机配合，避免和减少“错、漏、碰、缺”等设计问题，保证设计图纸质量。3）推行标准化设计。严格按照国家法律法规要求的深度开展设计工作，统一设计要求，实行设计标准化，避免因设计习惯不同导致出现低级图纸错误。
（2）设计管理措施。1）提前介入。组织设计人从批准的可行性研究报告等前期文件出发，主动参与业主评审会、推进会等相关会议，深入分析、理解和掌握业主投资意图和功能需要，减少后期变更。2）深入现场。派驻设计人员驻场工作，及时处理图纸错漏、解决施工中发生的设计问题，提高现场服务效率。3）建立考核制度。加强设计管理事后控制，对于因设计原因导致的漏项或变更，造成工程成本增加或工期延后的，应按管理程序追究责任。
（3）强化设计手段。工程建设项目市场竞争日趋激励，面临的形式日益严峻，转型设计院须强化和利用先进的设计手段把控设计，依靠BIM等全信息先进技术和设计手段控制建筑全生命周期的特点，为方案设计、施工到运行维护提供直接且客观的依据。
5 结论
在政策和市场的双重作用下，传统设计院转型工程公司是大势所趋，无论这种转型是主动的，还是被动的，设计企业都已开始融入工程项目的全价值链。挑战与机遇并存，设计企业加大转变力度，发挥传统核心优势，加大力度培养项目管理人才，尽快适应并积极参与EPC总承包这一高附加值的项目管理模式。
参考文献：
[1]王渊.设计管理对EPC总承包项目的重要性[J].建材世界，2012（06）.
[2]郭跃平.从设计院到EPC工程公司[J].山西科技，2013（06）.
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