论企业业财一体化建设问题

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　　摘要：财务业务一体化基于IT信息化的基础上，实时监控并处理财务流程和业务流程，物流、资金流、信息流达到协同。财务业务一体化是现代先进管理理念，本文选取宝钢集团有限公司作为研究案例。宝钢“自动处理财务与业务信息，自动抛账”的理念已经融入财务与业务流程中，系统高度集成使宝钢能够实时掌握其钢铁主业的每一个项目的建设实施过程，更好地应对供给侧结构性改革。宝钢财务业务一体化建设的经验，对于我国制造业企业乃至其他企业都具有普遍的借鉴意义。
　　关键词：财务业务一体化;体系建设
　　随着全球信息化浪潮的发展，在数据信息的采集、存储、处理、传递和运用过程发生了翻天覆地的变化，从而带来了企业管理理念和方法的革新。企业想要发挥优势，就必然要走信息化之路。互联网技术的发展使得信息技术与财务、金融等行业的融合逐渐加深，奠定了财务与业务一体化的技术基础。财务业务一体化是对企业自身财务活动和业务活动进行有效管理的科学手段，对企业的持续经营起到了重要的支持作用，構建一体化是现代企业管理制度的必然趋势。在供给侧结构性改革的背景下，以信息高度集成为基础的财务业务一体化正是钢铁行业摆脱困境的利剑。
　　财务业务一体化是一种信息与资源高度集成的管控模式，需要结合企业内外环境进行规划，依托网络、数据库、管理软件等现代化手段，实现财务管理指导业务经营。不能将其简单地归纳为某一环节的变革，而应该贯穿企业管理的每个层次。
　　目前我国已有一部分企业实施了财务业务一体化，从整体来说，在具体实施过程中出现一些缺陷，譬如信息技术软件设计不成熟、财务系统与业务系统融合不到位、信息滞后脱节、员工难以适应改变等问题，阻碍一体化的发推进。本文站在供给侧结构性改革的视阈下，研究钢铁企业财务业务一体化，一方面可以帮助困难重重、产能过剩、结构落后的钢铁企业脱离困境，淘汰落后产能，更新信息技术，搭建起财务部门与业务部门之间的桥梁，增强钢铁企业存续能力和竞争能力乃至整个产业链的优化升级;另一方面，希望钢铁企业能够重视财务一体化建设，早日实现供给侧改革的目标。
　　一、前期文献回顾
　　2000年Gartner Group公司在《ERP is Dead-Long Live ERP II》的报告中为ERP的定义赋予新内涵：ERP II是能够优化企业内部和外部的协同运作和财务管理过程，创造客户和股东价值的一套面向各领域的应用系统，更注重深层次的专业分工协作和信息交流。 在最近的研究中，PETER M. RALSTON （2015）等学者认为一体化管理可以更好地为市场服务，通过流程整合来提高企业绩效。Cigdem Ataseven（2017）指出一体化是经营和供应链管理领域的重要研究内容之一，重点关注集成的关键维度和绩效（运营和财务）多个方面之间的关系。董文栋（2007）提出财务业务一体化是会计信息化系统由核算型向管理型转变的过程。业务与财务集成度的加强，依靠“业务驱动”，实时、同步处理信息，对未来具有很强的适应能力。苏亚民（2010）阐释了实施财务一体化的效果：实现物流、资金流、信息流集成融合，提升竞争力;加强内部控制，使企业内部管理流程更加规范;延伸数据处理的起点，提升处理效率;增强业务综合统计分析的能力，优化会计信息质量。
　　二、案例分析
　　（一）背景介绍
　　中国宝武钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）是目前中国最具竞争力、现代化程度最高的大型钢铁联合企业。标准普尔、穆迪、惠誉等信用评级机构将宝钢的信用评级评为“A-”，这是目前中国制造业中的最高等级。宝钢采取广泛的战略合作联盟策略，在区域和世界范围内实现优势互补，共同发展。在2016年与武汉钢铁集团实施联合重组，中国宝钢正式更名为中国宝武钢铁集团有限公司。宝钢的业务经营范围主要包括四个板块，分别是钢铁制造、贸易配送、信息科技、金融和化工，钢铁制造是宝钢最主要的产业板块。从组织结构上来看，宝钢采取的是事业部管理模式，下属子公司共有12家。目前钢铁主业旗下主要有宝钢股份、八一钢铁、宁波钢铁、韶关钢铁、宝钢不锈和宝钢特钢等六个子公司。
　　（二）钢铁主业财务业务一体化程度高
　　2009年宝钢设立财务共享服务中心，2010年将其纳入集团直管并为集团子公司提供会计核算服务，2015年正式挂牌成立。根据宝钢区域广、业务多、流程长的特点，在推行一体化的过程中，宝钢将职能细分成三类：一是通过系统的流程再造和整合，使同质化的会计过程更加清晰;二是提供客观详尽的财务信息和财务服务;三是使财务人员站在集团战略角度分析业务，规范业务流程，规避经营风险。
　　在系统再造和整合方面，宝钢的业务量庞大，财务系统需要与60多个业务系统对应，因此，宝钢增强了与业务系统接口的一致性，使业务处理更加高效规范。同时，集团统一规定了总账和报表的格式，统一核算、代码、科目、报表和接口，合并报表每月自动上报至总部。此外，宝钢建立了标准的审计接口，及时准确收集审计数据，加强了内部控制，减少了之前由于系统软件不同、数据格式不一致等带来的不便。
　　在业务方面，系统对所有物流情况、业务订单、合同进行实时跟踪，对各个环节发生的财务活动进行实时抛账。无论是在计划阶段还是生产加工阶段，或是库存运输阶段，一个物料发生“变动”情况，都会在各个阶段触发与之有关联的相对功能，并实时处理，进而在整体上实时反映，因此系统之间的联动效益是快速而准确的。
　　存货周转率表示营业收入和存货平均价之间的比率，存货周转率越大，说明企业周转速度越快。从表格中的数据可以看出，2012-2017年宝钢的存货周转率有较快的上升，相应期间内的存货周转天数不断下降，说明在整体钢铁行业大环境不景气的情况下，宝钢在一体化的帮助下依然保持合理的经营运作，存货周转率大，则存货所占用的资金就少，能够有更多的闲散资金用于其他方面的建设，充实现金流。同时也能够相应供给侧改革中“去库存”的目标。 　　在资金管理方面，资金由集团管理，子公司和各分支向其汇报情况。预算由总公司统一下达，采用预算多层级管理，改善了格式难以统一、错误多、沟通不畅等问题采用了新的预算流程后，统一预算模板并由系统自动收集汇总，再审核和答复，大大提高了效率，也避免了人为的错误。
　　宝钢集团借助财务业务一体化平台的建设，加强了金融部门的协作配合，降低了融资成本，提升了融资的便利性和融资渠道的多样化。自2009年宝钢建立财务共享中心以来，集团的财务费用率整体上呈下降趋势，从数据上来看，2013年的财务费用为-5.4413亿元，较2012年的4.1568亿元减少了将近9.6亿元。与整个行业进行比较，宝钢的财务费用率低于行业水平，这说明宝钢采取财务业务一体化管理有一定的贡献作用。
　　流动比率是企业流动资产和流动负债之间的比值，速动比率是企业的速动资产，即流动资产减去存货后与流动负债之间的比值。这两项指标都能在一定程度上反映企业短期偿债能力强弱。一般情况下，流动比率与速动比率这两个指标的数值越大，意味着企业短期偿债能力越强。
　　三、结论与建议
　　（一）结论
　　构建财务业务一体化平台能够为钢铁企业带来显著效益，在持续推进一体化的过程中提高管理水平。财务业务一体化是在会计信息化下适应新形势的一场变革。依靠信息化平台，实现了财务和业务系统对接，使物流、资金流和信息流能够协同一致。财务业务一体化是企业走向先进化和创新化管理的重要辅助手段。一体化不仅是广泛运用信息技术，更是对资源进行深层次的挖掘和利用，是进行数据分析以支持管理决策的辅助性系统。
　　（二）建议
　　1.构建信息化会计平台，实现信息整合与共享
　　首先，应当实现不同部门之间的协同合作和信息共享，满足实现多级审批。其次，将财务数据和业务数据自动关联，方便管理层实时查询并进行对比分析。依靠一体化信息平台，业务部门与财务部门可以共同关注投资项目以及检修项目，掌握项目进度、状态，进行收付款的确认，控制业务风险使业务顺利进行。通过中心数据库，将生产经营活动中的各因素收集、记录到系统中，再加工、处理、存储、输出及共享等，完善数据的规范性和共享性，为企业内部提供信息服务。
　　2.财务业务系统对接，完善一体化管理
　　对于长期采用传统财务模式的企业来说，财务业务一体化建设对现有体系的冲击和变动较大，在推行过程中可能会遇到诸多阻碍，因此，应当在建设之初就做好准备预期和准备工作。
　　3.构建适合的组织架构
　　由于一体化所采用的是管理层级少、幅度大的扁平式企业组织结构，对于许多企业来说应当精简管理层级，改善组织架构，将一部分同质化、简单的工作交给系统来完成，将管理会计思想贯穿业务流程之中，使一部分财务人员的精力释放到管理层面。一般企业可以大致按照以下标准来成立各个部门并分配职责：
　　1）应收项目室：销售业务的登记入账，以及催款等业务
　　2）应付项目室：采购业务的登记入账，进行盘点和应付对账
　　3）资金调度室：预算、资金使用和付款
　　4）费用项目室：费用的审核、报销和制单
　　5）总账室：结账并进行报表的编制
　　6）系统运营维护室：保证系统的正常运转，提供备份、升级等功能
　　4.合理的流程再造
　　企业必须首先对流程进行改造，有效传输财务流程与业务流程的信息，贴合实际地开发个性化的模块来支持各流程的运营。
　　对于传统的流程，可以从以下几个方面进行改造：
　　1）统一账套、科目等会计设置。对于有子公司的集团公司，要统一设置账套，规范实际操作中的科目，规范会计核算，提高会计信息的质量。
　　2）加强业务过程的成本控制。在原有的流程中，成本核算是归属于财务核算中的事后核算，在一体化过程中可以将成本管理纳入业务中，在业务发生的时候能够参考成本预算的执行情况，以达到合理规划成本的目的。
　　5.强化资金及成本管控，降低资产负债率
　　企业应当对负债规模和适度性有所把握，应当加强资金成本管控，根据一体化平台反馈的关于订单、生产、销售等信息，剥离落后产能，经过出售、租赁、证券化等手段促使资本流入，为产能的升級转型提供支持，调整借入资本所占的比例。还可以对目前现有资本占用情况进行横纵向比较，调整资金使用结构和流动性，盘活存量资产，促进钢铁企业完成转型并为供给侧结构性改革助力。
　　企业的预算管理机构要编制科学合理的预算规划，严格地执行和监督，并借助健全的一体化平台报送执行进度并跟踪管理，最后进行分析评估。
　　企业要强化风险评估和会计内部稽查，完善内部控制体系，对资金往来、费用结算、工程项目等进行审计，使钢铁企业具备良好的内部控制力和抗压抗风险能力。
　　参考文献：
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　　[2]盛朝迅.化解产能过剩的国际经验与策略催生[J].改革，2013（08）
　　[3]车海刚.“供给侧结构性改革”的逻辑[J].中国发展观察，2015（11）
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