企业并购失败原因及其影响研究

来源:用户上传      作者:

　　摘要：经济社会的大力发展，企业面临的竞争越来越激烈，为了扩大规模，增强竞争能力，并购已经成为不可阻挡的潮流趋势。作为资本经营的重要内容，企业并购已经被国内外企业所广泛采用。一次成功的并购可以实现企业间资源的有效合理配置，使企业规模迅速扩大，产生协同效应，实现利润最大化的目标。根据国内的相关研究，我国企业并购的成功率仅为30%，国内并购与跨国并购的失败率始终居高不下。兼并收购是一项高成本高风险的复杂系统过程。一旦失败，轻则阻碍企业发展的速度，重则给企业增加财务负担，造成很大的经济损失。对于一些原本就有经营困难的企业来说，并购失败不但起不到雪中送炭的作用，反而是雪上加霜。本文的研究希望能够起到一些警示作用。
　　关键词：企业并购;并购失败;绩效影响
　　随着我国经济社会的快速发展，市场竞争日益激烈，企业并购越来越成为产品升级和创造竞争优势的重要手段。近年来，我国医药企业海外并购日渐活跃，并购规模不断扩大。据《2017前三季度跨境并购趋势报告》显示，目前医疗健康产业已成为我国跨境并购中的第二大热门行业。医药行业的快速发展得益于当前国内总体经济形势向好以及居民对健康的需求日益增加。《2018 中国企业跨境并购特别报告》表明，2017 年医疗健康行业共发生 48 宗交易，总金额达 88 亿美元，较 2016 年同期上涨 44.7%，较 2015 年上涨 127%，占 2017 年跨境并购总金额的 6%。医药行业由于拥有明确战略思想，其海外并购无论从交易金额或数量均持续了 2016 年的爆炸式增长，民营企业踊跃参与并购，相继出现了 10 亿美元以上的大型交易。以私募基金和金融投资者为主导的海外并购已发展成为成熟的细分投资领域。
　　一、文献回顾
　　企业并购交易过程的复杂性，导致了并购活动的较高失败率。
　　在翁妍燕（2014）的《关于企业并购失败问题的探讨》一文中，将企业并购失败的原因从外部宏观环境和企业内部两个角度进行详细分析。从外部宏观环境来看存在的问题主要有：并购市场不发达、并购经纪人中介市场不发达、相关的法律制度不够完善;从企业的角度看存在的问题是：企业领导的认识滞后、观念落后、并购目标的评估和选择失误、事后缺乏及时有效的整合等等。此外，根据其他学者观点的补充，外部原因还有国家宏观经济政策调整、行业生命周期处于不可逆转的衰退阶段以及忽视跨国并购中的政治法律风险;内部原因还有管理层决策不当、支付过高的并购费用、并购后不能很好地整合以及监督力度不足等。
　　张根明、彭坚（2002）则站在决策程序的角度上将企业并购分为设计、实施和整合三个阶段。在设计阶段，企业没有核心竞争力或无法正确识别其竞争优势都将大大降低购并成功率;在实施阶段，对标的公司未来的市场潜力没有进行严谨的评估，协同价值估计过高或者由于目标企业的反并购活动而支付过多将导致并购失败;在整合阶段，质量过差的并购资产、双方企业在文化上存在的巨大的阻尼成本等都增加了后期整合的难度，此外企业家能力的局限也是导致整个过程失败的原因之一。
　　除此之外，雷蕾（2018）针对跨国企业并购失败提出了缺乏专业的技术转移团队操盘与对接以及并购相关隐性条件的国际信誉度较低这两点原因。并购相关隐性条件是指国内并购企业关联公司和产品的国际声誉，还有国际市场对并购项目的认可度等。关联公司及其产品的声誉越高，或国际市场对并购项目的认可度越高，并购的成功率就越高，反之则会影响海外并购企业与东道国的合作意向。
　　二、案例介绍
　　本文选择的案例是三诺生物传感股份有限公司并购拜耳集团。
　　三诺生物传感股份有限公司（以下简称三诺生物）是一家致力于利用生物传感技术研发、生产、销售快速检测慢性疾病产品的高新技术产业。2002年8月公司成立，并一直坚持“恪守承诺、奉献健康”的经营宗旨，专注于推动糖尿病健康事业的发展。2012年3月在深圳证券交易所创业板挂牌上市，成为中国血糖仪第一股。2015年8月，“三诺”这一注册商标被评为中国驰名商标。 2016年1月28日，三诺生物在长沙完成对美国 TrividiaHealthInc.的收购交割，至此三诺生物成为全球第六大血糖仪企业。
　　拜耳集团，总部位于德國的勒沃库森，在六大洲的 200 个地点建有750家生产厂，分支机构几乎遍布世界各国，其四大支柱产业分别为高分子、医药保健、化工以及农业。拜耳制药旗下包括处方药、消费保健品（非处方药及营养补剂）、糖尿病保健和动物保健四个运营部门，此次考虑出售的正是拥有拜安康和拜安捷两款血糖仪的糖尿病保健部门。相比拜耳在处方药与消费保健品业务的投入与优势，糖尿病保健业务的地位有些尴尬。由于早期拜耳的血糖仪部门在产品定位和推广策略出现了失误，导致当时拜耳的血糖仪已然不具备优势，在这项业务上，罗氏和强生已经将拜耳远远甩在了身后。2013 年，拜安康血糖仪的销售额超过7亿欧元（约合人民币53.48 亿元）。出售糖尿病业务部门的收入，可能作为一部分资金用来收购动物保健公司 Zoetis。Zoetis 当时的市值约为 223.5 亿美元，其前身是辉瑞的动物保健业务部，2012 年才被拆分为一家独立公司。另一部分资金，将来源于拜耳通过上市分拆材料科技业务的融资。
　　早在2014年底，拜耳就放出消息，想出手旗下外围部门，以便专注于更加具有盈利能力的生命科学业务。拜耳2014年以142亿美金的代价收购了美国默沙东旗下的消费保健部门，这一并购使得其在非处方药消费品领域终于延伸到了美国市场;而接下来，拜耳对市值约220亿美金的全球最大动保企业硕腾有着浓厚的兴趣，而启动这一并购，需要大规模的资金支持。因此，给旗下的糖尿病设备业务找个好买家是理所当然的选择。
　　2015年3月24号，三诺生物发布公告称，目前正在筹划可能对公司股票交易价格产生影响的重大事项，因有关事项存在不确定性，为避免公司股价异常波动，充分保护广大投资者的利益，公司股票自即日起停牌。公司 2015 年第一季度每股收益为0.16元，净利润为3302.0万元。2014-2016年预计净利润增速分别为20.1%、24.0%、24.8%。利润分别为1.98亿元、2.46亿元、3.07 亿元，对应EPS分别为0.99元、1.23元、1.54元。 　　三、案例分析
　　（一）三诺并购拜耳失败原因分析
　　首先，调查不充分，三诺生物应对此次并购项目做详尽的调查，合理的评估并购风险，决定参与并购是否可行以及做好充足的准备。但是，此次并购的竞争对手十分强大。根据之前媒体的报道，包括殷拓集团、盛峰和 triton Advisers 在内的多家私募股权公司可能考虑参与此次竞购。除此之外，参与最新竞购的包括松下健康护理业务与 KKR 组成的财团。KKR 集团是一家历史悠久、经验丰富的私募股权投资机构，被誉为著名的老牌杠杆收购天王，是金融史上最成功的产业投资机构之一。此外，松下医疗与拜耳之前就有着很广泛的合作。松下医疗除了开发医疗信息技术和生命科学业务，还生产治疗糖尿病患者的血糖仪和血糖条。拜耳曾经负责营销松下医疗生产的器械，包括独家安排松下医疗某些产品的销售。面对国外大型私募股权财团和制药巨头的虎视眈眈，三诺生物仍然选择参与此次并购，其中的风险之大可想而知。
　　其次，三诺生物自身实力与被收购企业差距过大，即蛇吞象的体量和急于求成的心态也是导致其并购失败的重要原因。三诺生物仅仅只是国内血糖仪生产商的龙头老大。但 2015 年国内血糖仪市场 70%份额仍由罗氏、强生、雅培三家跨国巨头占据，怡成生物和三诺生物是国内药企中的后起之秀，三诺生物在上市之前规模是比不过怡成生物的。新三板上市给了三诺大发展的机遇，50%的增速使得三诺迅速成为国内龙头。但是 2014 年年报显示年销售额为 5.45 亿元，而仅拜安康血糖仪 2014 年销售额就达到 53.48 亿元。单就这点而言，拜耳一定会考虑交易的及时性与安全性。
　　第三，管理层的过度自信，低估了取得标的资产的复杂性也是失败的一个重要原因。2007年12月，三诺生物成功与古巴 TISA 公司签署 OEM 协议转让血糖测试条生产技术并且血糖仪出口古巴、委内瑞拉等拉美国家;2013年在印度成立子公司;2014年2月，三诺生物与华广生技（Bionime）达成协议，华广生技同意将其高端血糖监测仪及配套试条在中国零售市场（非医院渠道）的 10年独家经销代理权授予三诺生物。虽然与华广生技的合作协议最终搁浅，但这几项国际化并购使三诺生物的管理层过度自信，对此次并购形势估计过于乐观，使其认为三诺生物可以成功吞并下拜耳的血糖仪部门，快速实现企业的扩张。
　　（二）三诺并购拜耳失败后果分析
　　在6月11日晚的公告中，三诺生物说明：“此次终止筹划重大资产重组事项，不会对公司的正常生产经营造成不利影响。公司未来将进一步加大产品研发力度，拓展海外营销渠道，提升国际竞争实力，确保公司持续、健康和稳健地发展，实现全球血糖监测专家的战略目标。”
　　三诺生物的股票在[-5，5]事件窗口期内的前5个工作日持续为负的累计超额收益率，然而在发布跨国并购重组拜耳旗下糖尿病业务失败的公告以及复牌后，引起了市场的强烈反应，后半期其股票表现出了正的累计超额收益率。其累计超额收益率远远超过宣布前的5个工作日，这说明了市场对于三诺生物并购这一事件持认可和支持的态度，从变化趋势来看，在事件窗口期內，累计超额收益率总体呈现快速上升趋势，说明此次跨国并购信息对于市场来说是利好的信息，并购公告引起了投资者的积极反响。
　　四、结论与启示
　　兼并收购是一项高成本高风险的复杂系统过程，这要求决策者对并购决策本身以及其他可能的替代选项做出更加深入的调查和更为谨慎的判断。并购成功会促进发展，带来一定的经济效益，降低交易费用，促进企业健康持续发展。然而一旦并购失败，轻则带来投资损失，阻碍企业发展的速度，重则给企业增加财务负担，造成很大的经济损失。对于一些本就经营困难的企业，不但没有起到雪中送炭的作用，反而是雪上加霜。
　　并购企业要对被并购企业进行详尽的审查，准确评估企业价值，分析其优势与不足，包括其资产质量、财务状况、市场份额等，估计两公司之间可能产生的协同效应。同时，还要考虑其他竞争者的实力，如果竞争者实力过于强大，继续坚持可能会付出高额的成本，那么很有可能会在并购过程中失败。最后，当企业成功并购后应加强对被并购企业的监管力度。
　　参考文献：
　　[1]骆艳宁.企业并购的风险分析及防范措施[J].财会学习，2018（35）：170-171.
　　[2]张根明，彭坚.企业购并失败的原因及对策[J].中南工业大学学报（社会科学版），2002（03）：233-236.
　　[3]王丽颖.并购失败原因及制胜策略分析[J].智库时代，2017（09）：61-63.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-15012570.htm