论工程建设项目的“大进度”管理

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　　摘要：随着我国经济持续多年的蓬勃发展，各种类型的投资建设项目不断落地，工程建设项目的管理能力在实践中有了长足的进步和发展，尤其是工程建设项目的四大控制目标（投资、进度、质量、安全）的管控，更是形成了完善理论体系的制度保障。但是，就工程建设项目进度管理而言，其管控着眼点大多数还是基于项目施工进度管理，而忽视了施工管理仅为工程建设项目进度管理的一部分。因此经常会发生工程建设项目各主要管理板块因进度不协调、甚至冲突，进而对工程建设项目造成大量的隐性损失和争端索赔的发生。
　　关键词：建设项目;大进度管理;进度规划;系统;协调
　　新时期建筑行业的发展已经由过去的重视项目建设数量逐渐的转变为重视项目建设品质方向发展，这既是建筑行业持续健康发展的必然，也为建筑行业的相关发展提供了路径。在这种发展趋势下，建筑工程管理作为其中十分重要的组成，必须要对进度管理进行优化和提升，确保建筑工程项目的质量和建筑企业的效益。
　　建筑施工管理涉及内容比较多，进度管理是其中最为重要的部分，在建筑施工中起着关键性的作用，除了能够保证建筑工程按照预定工期完工，还能有效控制成本投入，提升建筑施工的经济效益，让建筑企业能够在市场竞争中保持绝对优势。
　　1什么是建设项目的“大进度”管理
　　1.1建设项目“大进度”管理的概念
　　建设项目的“大进度”，是相对于施工阶段的进度管理而言。相比起施工阶段的进度控制，“大进度”管理向前可延伸至项目决策阶段，向后可延伸至工程竣工投入使用，所涉及的领域更宽、内容更多、跨度更长。
　　工程建设项目的“大进度管理”，是指对工程建设项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。
　　建设项目“大进度管理”的核心是统筹协调、整体平衡。
　　1.2“大进度”管理的组成部分
　　如上所言，“大进度”管理包含工程建设项目各阶段的工作内容，其进度管控实施主要涵盖以下管理板块：
　　1.2.1立项决策进度管理。从投资设想提出，到可行性研究获批为止的进度管理，主要包括环境调查与分析、决策策划、实施策划等。
　　1.2.2投融资进度管理。为保障项目有序推进的资金需求，从可行性研究获批至项目最终完成竣工验收的资金筹措进度管理，包含融资方案、融资进展、投资计划等。
　　1.2.3规划设计进度管理。包含各阶段的勘察与设计工作。其中勘察包括初步勘察、详细勘察以及施工过程中为解决具体问题的施工勘察;规划设计包括概念方案设计、实施方案设计、初步设计、施工图设计以及各类专业（人防设计）、专项设计（幕墙、消防、亮化）等。
　　1.2.4招标采购进度管理。包括为完成建设项目必须引进的工程承包商、设备承包商以及服务承包商。其中工程承包商包括施工总承包、专业分包等;设备供应商包括电梯、空调、给排水等设计文件中包括的各类建筑设备、生产设备;服务承包商包括环评单位、造价咨询、施工监理、材料检测等专业服务单位。
　　1.2.5现场施工进度管理。包括《建筑安装工程施工验收统一标准》中规定的如地基与基础、主体结构等所有分部分项工程的进度管理。
　　1.2.6工程验收进度管理。包括根据国家与地方要求的，为保障工程建设项目质量合格和正常使用的各类专项验收、竣工综合验收等。
　　2“大进度管理”的重要性
　　对于建设项目而言，时间就是效益，时间就是生命。因此，建设项目进度管理具有极为重要的作用和意义，主要体现在如下几个方面：
　　2.1降低项目成本
　　对于大多数建设项目而言，其投资资金来源主要包含自有资本金和外部融资两个组成部分，而且越来越呈现出外部融资比例不断提高的趋势。因此，对于巨额的外部融资，其每天的资金财务成本是相当惊人的。所以，做好建设项目的“大进度管理”，缩短建设项目周期，不但可以节约内部管理成本，而且更可以节省大量的财务成本，对降低项目成本有重要意义。
　　2.2减少企业风险
　　根据我国现有建设管理体制，一个建设项目必须由不同类别、不同资质、不同专业的专业承包商共同完成。因此，一个建设项目不可避免会包含大量的“参建单位”，各参建单位之间的工作内容和工作范围又存在千丝万缕的逻辑关系。因此，常常会出现“停工待图”、“停工待料”、“停工待人”等情况，造成大量的争端、争议、索赔甚至是诉讼的发生。所以，做好工程建设项目的“大进度”管理，对减少企业风险具有重要的意义。
　　2.3提高企业核心竞争力
　　众所周知，一个企业的核心竞争力中最重要的就是管理能力，现代企业的竞争就是综合管理能力的竞争。对于投资方而言，形成工程建设项目的“大进度”核心管控能力，使得建设项目协调、有序、低管理成本的运行，修炼好“内功”，对提高企业的核心竞争力也具有重要的意义。
　　3“大进度管理”的实施现状分析
　　虽然推行“大进度”管理有多方面积极意义，但是现实情况是，当前工程建设项目管理领域“大进度”管理的实施效果却不甚理想。因未做好“大进度”管理而导致的成本高企、爭议众多、管理混乱等现象可谓比比皆是，究其根源，主要还是以下两个方面的原因：
　　3.1管理人员不够重视
　　得益于国家建设行业职业资格的规范，现阶段从事工程建设项目整体管理的项目负责人往往都是具备一级建造师资格，且从事多年一线施工管理的资深人员，因此不可避免的将原有施工进度管理的经验照搬到工程建设项目整体进度管理上，而忽视了管理平台、管理内容都有非常大的扩展的现实。在平时的工作中，天天泡在项目现场、对施工进度指指点点、忧心如焚的建设项目负责人比比皆是。 　　施工管理只是战斗过程，决定战斗结果的往往是投融资管理、勘察设计管理、招标采购管理等战斗资源保障板块有没有做到位，而在这些方面目前多数工程建设项目负责人往往缺乏重视、缺少热情。
　　3.2实施缺乏系统考量
　　工程建设项目的“大进度管理”是一个非常系统化的管理工程，不仅仅在管理跨度上涵盖多个管理板块，在管理层次、管理关系和管理方式上也存在显著的系统性和逻辑关联性，因此必须需要系统化的机制予以保障。
　　比如投融资的方案与计划，就必须与施工总承包招标、设备采购等里程碑节点联动，避免造成不能按时付款导致工程无法推进、设备不能进场的情况发生;
　　再比如某项重要设备的采购，其里程碑节点就必须与施工总承包招标文件中关于对应的设备安装工程的里程碑节点相联动，否则很可能造成“停工待料”的情况的发生等。
　　但是现有的多数工程建设项目“大进度”管理实践上，往往缺少系统性和逻辑性。一般是在项目决策阶段提出各管理板块的时间节点目标，但板块之间的逻辑关系梳理的并不清晰，实际上并不具备可操作性。过程中也缺少包含所有管理板块的总进度规划来统筹，往往是各管理板块根据自己的时间节点要求制定各自管理计划而相互之间缺少联系和联动，一出问题工程部、设计部、采购部总是互相推诿、各不相让，最终只能由项目总负责人以会议的形式予以协调，不但占用大量的人力资源，而且效率极低、矛盾重重。
　　4如何有效开展“大进度”管理
　　通过以上分析论述可知，目前制约建设项目“大进度管理”的主要问题是管理人员不重视和管理方法缺少系统性与逻辑性。因此，有效开展“大进度”管理必须从这两个方面人手：
　　4.1重视人员培训、拓宽管理视界
　　通过各种形式宣贯，要给在工程建设项目管理中占主导地位的建设项目负责人、各管理板块负责人充分认识“大进度”管理的重要意义，跳出原有固化、僵化的管理桎梏，拓宽管理的视界。同时通过理论研究、实例分享、经验交流等方式，树立进度整体管理、协调管理的管理理念。
　　4.2建立系统层次、强化整体联动
　　“大进度”管理作为一项链条长、板块多的系统管理工程，其系统性、逻辑性是有效开展“大进度管理”的核心，因此需通过以下几步实施和保障：
　　4.2.1确定项目合同结构、完善项目管理规划
　　在项目决策阶段，不但要讲清楚项目“要不要干”，更重要的是应该系统的论述项目应该“怎么干”。因为一旦讲清楚“怎么干”了，随之的管理板块设定也可基本确定。比如全部使用自有资金进行建设，则不需考虑融资板块，进而就不用设定投融资团队，只要一个财务人员定期与公司财务联动即可。
　　管理板块确定后，即要根据团队的人员数量、管理能力、项目规模与特点等确定项目管理的合同结构。直白的说，就是需要引进多少单位、签订多少合同来为建设项目服务。管理能力强的可以细化合同结构，多引进一些专业单位;管理能力弱的则集成合同结构，扩大合同内容，少引入一些专业单位。这样一来，各管理团队的管理内容和管理对象即可确定，从而做到有的放矢。比如合同结构确定后，招标采购团队即可明确有多少个合同需要签订，其中招标多少个、竞争性谈判多少个，询价多少个等。而其他保障板块即可根据这些潜在合同内容，针对性的制定管理规划。
　　4.2.2分解管理板块重要节点、制定项目总进度规划
　　合同结构和管理板块项目管理规划完成后，即进入“大进度管理”的最核心环节一“总进度规划”制定。
　　所谓“总进度规划”，是指将建设项目各管理板块、管理内容、时间节点等纳入一张时间规划图中，各板块之间工作内容通过相连逻辑关系线联动的、相对简化的总进度计划。其核心体现在跨板块管理任务之间的逻辑关系线，这也是“大进度”管理所强调的进度协调管理的核心内容。
　　通过“总进度规划”，每一个管理板块、每一项管理内容、每一个工作任务的提前或者滞后，都会显示出其对其他板块任务的进度影响，因而可以做到系统联动、进度协调有序。
　　4.2.3通过全系统的进度专题会议机制保障协调
　　有了“总进度规划”的统筹指导，所有进度管理工作均可保证有序开展、协调开展。但是，影响进度的原因五花八门，任何细小的因素都可能对某项工作任务产生影响，进而影响到整体进度协调推进。因此，如何保障每项工作任务按既定计划实施和消除某项工作任务滞后对整体进度的影响，也是极其重要的一项工作内容。从实践效果上来看，确定“全系统进度专题会议”机制是一种比较可行的方法和选择。
　　全系统进度专题会议，是指以固定的会议形式（一般以周为单位）、各管理板块核心人员参与的一种进度协调会机制。在会上，每个管理板块可以将纳入总进度规划中的自身各个管理任务的实际进展汇报给全体团队成员，同时对自身工作任务受到的上下游任务的影响进行描述，最终由建设项目负责人与各管理板块负责人评估对整体进度的影响程度、可能引发的次生问题以及针对性的解決方法、解决期限予以确定，并形成会议纪要的会议形式。通过不断的分析问题、制定方案、解决问题，严格执行“PDCA”循环，即可做到建设项目进度整体协调、整体可控，即可有序推进，又可节约成本和减少争议的发生。
　　5结束语
　　由于“大进度”管理的理论总结和实践经验目前还比较偏少，而我国建设项目的增长趋势依旧持续，舞台依旧广阔。因此，很有必要就这个方面进行更多的实践、探讨和总结，提升我们的建设进度管理能力，为社会发展创造价值。
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