财务战略思维在医院财务管理中的应用研究
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摘 要：财务战略是指导医院开展财务管理活动的重要方针指引，是从战略层面分析医院的财务管理目标、管理效率以及管理活动，将财务战略思维应用于医院的财务管理中。不仅是为了增强医院的竞争优势，提高医院的市场环境适应能力，也是为了促进医院实现现代化管理，满足未来发展的需求，确保各项工作高效、有序开展。本文通过对医院财务战略思维内涵以及其重要意义的分析，结合当前我国医院的实际发展情况提出财务管理思维在医院财务管理中五个方向的应用策略，希望能为医院的财务管理人员提供一定的借鑒与参考。
关键词：财务战略思维;医院;财务管理
一、财务战略思维的内涵及其重要意义
医院的财务战略属于医院整体发展战略的重要组成部分，是确保医院获取财务竞争优势的根本途径，是一种着眼于医院发展全局长期性的财务规划。利用财务战略思维优化医院的财务管理，能够帮助医院财务人员理清管理脉络、加强资源控制、提高资金使用效率、实现业务活动高效、有序运转，提升经营管理效益，从而促进医院实现长远的运营发展目标。
二、财务战略思维在医院财务管理中的应用策略
（一）投资战略
投资战略规划的内容包括投资方向、投资目标、投资方式以及投资规模等。现阶段，医院的投资主要集中在医疗设备、基础设施、医用器材、信息化建设等方面，在选择投资项目时需要从医院的实际需求出发，做好项目投资的可行性分析工作。结合卫生行业的政策变动以及发展趋势合理的调整投资方向，当存在多种投资业务或投资项目时要注意合理的调配资金比例，运用多种投资分析方法寻求最优化的投资方案，既能保障投资收益的稳定性，又能有效地分散医院投资风险，促进医院财务管理活动正常、有序开展。在确定投资规模时，要从医院的总体发展战略出发，与医院的长远规划匹配。另外，医院还要利用现代化的信息技术手段加强所投资项目的实时跟踪，确保其功能作用得到充分发挥，并开展相应的论证评估工作，结合内部审计监管以及绩效考核保障投资的合理性，提高投资回报率，确保医院投资收益目标的实现。
（二）融资战略
融资战略规划指的是医院为满足经营需要开展战略性融资活动，对其融资渠道、融资类型以及融资方法等进行统筹规划。在医疗体制改革的大背景下，医院的资金周转压力逐渐加大，因此医院在拓宽融资渠道，积极探索多元化融资方式的同时，注重提高融资质量与融资效力。通过强化资产运营效率管理、资金链管理以及现金流量安全管理有效的减少融资成本，规避融资风险。按照资本的属性不同，可划分出以下两种融资类型：一是内部融资，医院在经过一段时间的稳定经营后，自身的资产运作能力不断提高，内部资产快速积累。对于一些投资规模相对较小的投资项目，医院的内部留存收益就可以完全满足融资需求，而且由于内部融资方式通常不需要支付利息，融资成本较低，因此是医院首选的融资类型。二是外部融资，外部融资又可具体分为信贷融资和社会资本融资。信贷融资指的是当医院自有资金不足或者医院出于分散资金风险的考量，选择从商业银行等金融机构获取信贷资金满足企业融资需求。同时利用与银行应收债权开展保险业务，合理性调控资金的占用及支付时间，提高资金的周转速率。社会资本融资指的是医院积极募集社会资金，通过不断提升医疗技术服务水平吸引更多社会资本的投入，与其他医院或企业开展项目合作，利用外部资本带动医院整体的发展。
（三）运营战略
运营战略在医院财务管理中的运用主要通过财务内控实现。医院通过实施全面预算管理以风险防范为导向、以资金管控为核心、以内控活动为基础、以财务管理为手段、以审计监管为保障，促进医院形成系统化、一体化的运营战略内控体系，实现医院运营高效、稳定的同时，增强其战略竞争优势，协调和平衡好各方利益关系，实现资源配置的最优化以及经营效益的最大化。医院通过实现资金的统筹集中管理，强化现金流量控制;通过科学的编制业务及专项预算，充分发挥预算的事前控制作用;通过规范业务流程，强化资金的授权审批控制、归口控制、会计控制以及信息技术控制，提升医院的医疗收支管理水平，降低资金管理风险，提升资金管理效益;通过促进业务与财务的融合，实现医院财务人员的职能转变，为医院的战略经营决策提供更全面、完整的参考数据。如可加强对医疗资源信息数据以及成本数据的财务分析，提高医院资产的配置及使用效率，精准控制医疗成本等。另外，医院还需注重内控文化建设，这是保障实现其运营战略的环境基础，通过提升医院职工的财务内控认知水平，规范其管理工作行为，促进医院运营活动的正常、有序进行。
（四）利润分配战略
医院的收益来源较为广泛，主要包括患者所缴纳的医疗费用，政府扶持资金以及医院员工所带来的其他收益等。医院的利益分配要在国家相关制度条例的基础上协调好各方利益关系，优化利益分配格局，满足各方需求。
一方面，医院要建立完善的绩效分配机制，对医院内部利益进行合理分配。首先是完善绩效考评体系，制定科学的绩效考核指标，指标内容要与医院的战略经营目标协同一致，以提升医院的服务质量和经济效益为导向，要具有可行性和可操作性，通过针对不同的岗位考核指标体系标准不同，要保证指标的设计切实符合医院各方利益需求，公平且公正。如对于医护人员的考核要以工作量以及患者满意度为主要考核指标，从其工作时间、护理质量、出入院人数以及床位数等多个方面进行综合考量。对于临床医师要突出考核其能力水平和工作效率等;后勤人员以其服务质量和管理水平为主要考核方向;要将劳动强度不同、技术能力要求不同的岗位严格进行区分考核，将一线医护人员同后勤管理人员分开进行考核。根据不同的岗位特点及工作劳动量的大小以及其为医院所带来的的经济及社会效益制定考核指标，全面的提升医院的绩效考核水平，保障利益分配的合理性。其次，建立以工资分配为主的薪酬分配机制，要保障绩效分配的透明性，通过实行基础性工资与奖励性工资相结合的工资分配模式，充分调动医院职工的工作积极性。最后是建立以人为本的多元化利润分配激励体系，设立奖励性基金，提高高端人才的薪酬福利，注重精神鼓励，为职工提供成长及锻炼机会，最大程度上激发人才潜能与才干，为医院的长远发展夯实人才基础保障。
另一方面，医院要注重平衡好外部各方利益关系，实现医院利益、患者利益、投资人利益以及政府利益等多个方面的和谐统一。通过制定并选择最优的利益分配方案，积极促进各方实现利益共赢，既能保障医院从政府、投资者处获取充足的资金支持，又能通过提升诊疗服务水平从患者处获取经济收益，从而促进医院的资金周转，实现医院的健康可持续发展。
（五）并购重组战略
并购重组战略最早指的是企业间的财务优化战略，但近年来，随着医疗体制深化改革，一些医院为了扩大竞争优势，实现医院的规模扩张与发展，开始逐步兼并其他医疗机构或对医院内部机构进行资源重组，由此优化医院整体的战略规划格局，促进医院综合效益的全面提升。在应用该战略时，需要注重以下两个方面的问题：一是在并购重组前，要详细的调查研究所并购对象的资产结构及其经营状况，制定合理的并购策略，确保实施并购重组后能够实现资源整合，提升经济效益;二是要科学的预估并购风险，减少并购过程中由于不同主体管理效率不同、会计核算方式不同、工作流程存在较大差别等产生的不良影响，要充分发挥资源整合优势，实现优劣互补，促进协同发展。
三、结束语
综上所述，通过分析不同思维层面的财务战略，为医院财务管理效率及财务管理水平的提升指明了方向。财务战略管理思维对医院未来的发展至关重要，因此各医院管理人员一定要对此引起足够的重视，通过强化战略应用提升财务管理效力，带动医院整体管理水平的全面提升。
参考文献：
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