浅谈人防门制造企业的智能化升级转型之路
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摘 要：本文通过分析人防门产品及行业特点，提出人防门行业企业转型的必要性。以上海地空防护设备有限公司为例，研究人防门行业企业智能制造升级转型路径。提出根据企业特点，以提升人员能力和“智”为核心，采取长规划短迭代的方式，通过信息技术和管理方式相结合的手段，以及具体的实施办法。为具有类似产品和行业特点的小微企业智能化转型提供借鉴方案。
关键词：小型传统企业 制造型企业 智能制造 升级转型
中图分类号：F426.4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2019）09（b）-0066-03
Abstract： This paper puts forward the necessity of enterprise transformation of civil air defense door industry by analyzing its products and industry characteristics. Taking Shanghai Air Defense Equipment Co.， Ltd. as an example， this paper studies the transformation path of intelligent manufacturing upgrading of enterprises in civil air defense door industry. According to the characteristics of the enterprise， the core is to enhance the ability and intelligence of personnel， adopt the way of long planning and short iteration， combine the means of information technology and management， as well as specific implementation methods. It provides a reference scheme for the smart transformation of small and micro enterprises with similar products and industry characteristics.
Key Words： Small traditional enterprises; Manufacturing enterprises; Intelligent manufacturing; Upgrading and transformation
人防門行业多为小微企业，作为传统制造行业，其生产和管理方式距离工业4.0差距很大，生存越发艰难。这类企业的智能化转型升级经验对其他小微企业具有借鉴意义。在中国制造2025的大背景下，提升企业管理和生产能力打造数字化工厂是必然趋势，同时也会促进行业内的进一步分工，必定会出现掌握核心专利具有设计能力的企业、高质量精益生产的企业。
1 人防门产品需求特点分析
人防门就是人民防护工程出入口的门，属于民防防护设备，其中最具代表性的是安装在地铁隧道内，用于战时防空、掩蔽人员和物资的人防门。《中华人民共和国人民防空法》第14条明确规定：“城市的地下交通干线以及其他地下工程的建设，应当兼顾人民防空需要”，这要求新建设地铁必须兼顾人防问题，因而近年来随着轨道交通的迅猛发展，也促使人防门需求逐年增加。此类人防门产品制造管理难度最大，具有以下。
（1）型号种类繁多，单一型号需求数量少。受制于地铁设计及施工环境以及具体用途，每条地铁线所用的产品规格都不尽相同，常供产品型号多达500种以上，行业内规模较大的公司年产量在每年在600樘左右。各种型号人防门外观及生产工艺较为类似，仅应用于地铁项目的钢制门尺寸大小从长13.7m、宽6.3m，到长1.6m、宽0.7m不等。
（2）项目工期长，施工场地分散，需求不确定因素多。人防门产品生产安装和地铁施工进度同步，A公司根据地铁线路管理公司内部项目，所以公司内项目工期长，项目进度受地铁进度影响，进度变更主要是外部原因。地铁施工意外情况较多，项目实施中变更人防门需求型号情况较多，且为硬性变更。
（3）产品发货和安装时间不确定，发货及安装窗口时间短。地铁施工进度的不确定性，导致发货和安装时间的不可预期性，且经常出现加急发货，而为了保证地铁施工进度，发货及窗口安装时间要求严格而且时间较短。当多条线同时要求加急发货时，车间产量无法满足出货要求。
2 人防门企业生产管理能力分析及转型必要性
人防门行业属于传统制造行业，行业内主要采用手工生产方式，自动化程度低，仅有少量的数控设备，各厂家的信息化管理基本空白，和中国制造2025差距非常大。在行业内没有可借鉴的智能化升级转型案例。
由于人力成本、场地使用成本、环保要求、安全要求等提升，导致产品成本逐年上升;工期要求引起的大量库存，使得企业的运营成本压力越来越大。而人防防护设备经营许可将打破原有的以省内管理的格局，改为按战区管理的模式，而发达城市（上海）的经营成本要高于华东其它城市的人防门生产厂家，采用原有生产方式会使企业处于竞争劣势。但是发达城市具有丰富的人才和技术资源，企业可以利用这方面的优势，升级管理和生产方式，降本增效、提升产品质量和服务、提高企业人员素质，使企业具备更有技术深度的生产性，从单纯的生产制造过度为掌握行业专利及提供解决方案，从而使企业占领人防门行业上游市场。 根据《统计上大中小微型企业划分办法（2017）》，人防门制造行业内的公司绝大多数属于工业类的小型企业，公司能投入智能化转型升级的资源有限，这使转型的难度更高，也更有研究意义。
3 人防门行业企业智能制造升级转型路径研究
上海地空防护设备有限公司（简称上海地空）智能化升级转型的目标是以人为本，通过转型升级使企业中的“人”能力提升，通过“人”使企业掌握核心专利、具有设计能力、达到高质量精益生产。
在保证正常生产的情况下，上海地空智能制造转型分成三个阶段，各阶段的工作时间有重叠，但工作重心不同。
第一阶段，管理信息化阶段
这个阶段在公司内部称之为“补课”阶段。公司原有的管理模式即使在2016年所有办公模式仍为纸质流转，公司没有任何信息化管理系统，全公司人员没有信息化管理背景和基础。该阶段目标为，逐步培养人员信息化管理的概念和习惯，提高工作效率，将工作中产生的信息数字化，为后续实现信息化工作流，建立人员和制度基础。
首先要求全公司所有部门按照信息化系统的要求梳理工作流程，然后引进管理软件。公司的人员和经营规模决定了公司在管理软件的投入，不可能使用SAP公司为大中型服务的ERP等管理软件。公司人员能力和一人多岗的模式，以及公司业务模式，如果采用市场已有的管理软件，需要改变公司现有业务模式适应管理软件，但是经过价格、功能、业务适应度、软件生命周期及公司未来规划几个方面评估，上海地空公司发现采用市场上已有的管理软件的方法不可行，最终采用定制开发的方式完成一阶段建设。
为了降低成本并保证服务质量，上海地空公司选择本地中小规模、具有办公OA开发经验的软件外包供应商。具体工作分成三期。
第一期，目的是让供应商熟悉公司业务，公司人员初步接触信息化管理方式。选择年轻人最多的项目部作为转型升级部门，仅开发项目部管理模块。在系统上线后，项目部员工的工作效率、质量都有很大提升，员工满意度极高，促进后续其它部门的工作转型。
第二期，目的是全公司实现信息化管理方式，但是各部门数据不完全联通，养成全公司的信息化使用习惯。选择综合办公室的工作作为突破，综合办的业务和全公司相关性最大，加班、出差、请假、领取办公用品、会议等所有员工的日常工作都会用到。虽然钉钉等中小企业的OA可以完成此类工作，但是不利于公司后续整合所有业务，所以A公司采用在第一期工作的基础上继续开发。在这个阶段公司的审批流程、纸质文件和系统数据的对应关系完全建立起来。
第三期，完成全公司各部门信息化数据联通，公司内部的单机服务器升级为云服务，为系统数据提供更安全稳定的保障。引进IT人员掌握公司业务，为推进第二阶段做准备。
该阶段完成后，公司除车间工人外已经具备了信息化管理的基本素质，可以向生产自动化迈进。
第二阶段，生产自动化阶段
上海地空公司的一阶段转型中，使用生产系统进行排产、领料、入库等操作的，为生产部的办公室人员，转型还没有涉及到车间工人。二阶段的生产自动化，目的是提升车间工人的素质，工人由手工生产产品转变为操作机器人等产线设备，从而实现自动化生产。
公司吸取一阶段的成功经验，采用自动化和手工并行的方式逐步实现生产自动化转型，本阶段也分成三期完成：
第一期，目的是鍛炼工人熟悉并使用自动化产线会用到的设备。A公司首先购买部分数控设备，培养工人使用数控设备。然后低投入单机站，单机器人的方式，锻炼车间员工操作机器人完成产品部分工艺的自动化。
第二期，目的是实现部分自动化生产。为了降低风险和成本，A公司将产品按照尺寸分成两大类。一类是产量较小且尺寸小的钢制人防门，改造一期的单机站实现90%以上工艺的自动生产;一类是产量较大且尺寸较大的大型钢制人防门，此类产品在自动化产线生产。因为自动化产线的投入较大，而生产型号多达447种，A公司在本阶段仅实现其中20%相关性强且产量最大的产品的生产，产线效率仅满足此类产品的生产，培养公司技术人员完全掌握产线产品生产、切换及新产品调试。
第三期，目的是实现完全自动化生产，升级管理系统，并打通管理系统和自动化产线的数据连通。使产线扩能到满足公司全部产品生产，车间人员完全掌握自动化产线的操作，生产管理系统的指令和车间现场执行可以实现双向互通。
本阶段完成后，公司实现生产自动化，并打通管理系统和自动化产线，公司内所有指令和数据形成闭环。
第三阶段，管理智能化阶段
本阶段的目的是完成人员能力升级，通过收集公司生产运营的数据，人员具备数据进行分析能力，为各个部门的改造实现数据支持。
在生产方面实现精益生产，从生产部门可以得到精确生产每一种产品的时间、物料使用量，从而经营部可以提供更具竞争力的供货时间;采购部门可以更精确的采购物料;技术部可以根据数据提出更有针对性的产品生产工艺的改进意见，提高材料使用率和产品质量，这些方面都将使公司的产品价格更低、质量更高。上海地空公司通过智能化转型输出整个行业的转型经验，使低库存、快速交付在本行业内成为可能。
而整体人员能力的提升，会发现更多可优化的点，从而促进专利和设计的产生，使企业具备产品生产之外的经济支柱。
4 结语
以上海地空公司为例，规划转型时，不但要有中长期的规划，还要做到快速迭代，省时提速的同时下一阶段能够吸取上一阶段的经验教训。
智能制造的核心是“人”，智能化升级转型的最终目的是提升人的生产力，而不是简单的上设备。上海地空公司的转型过程让企业员工和企业、行业一起成长，让员工能够跟得上未来的社会发展，同时熟悉业务的员工整体能力的提升后，具备更强的生产力，推动企业后续的技术创新，从而实现企业的整体升级转型。
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