创新驱动发展战略下员工参与对组织绩效提升的中国实践

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　　摘要：“十三五”期间，我国大力实施创新驱动发展战略，推进结构调整，升级产业体系，加快建设制造强国。阿里的“271”考核、华为的卓越绩效管理为理论界带来了生动的员工参与和绩效管理的实践。本文基于创新驱动发展战略和企业管理的需求，结合国内大企业实践，探讨员工参与对企业绩效提升的内在机理和人力资源实践路径。
　　关键词：创新;员工参与;组织绩效提升
　　“一带一路”深入推进的同时，中美贸易摩擦和日韩贸易争端此起彼伏。国际环境日益复杂多变，在理论界和企业界，人们早已意识到组织的核心竞争力来自于企业的核心能力和组织资源。经过多年市场经济发展，现实中，员工参与管理已成为中国企业提升管理效能的必要。主观上，我们对招商者的环境改善，企业雇主生产积极性的保护较为重视，而对企业自身发展、员工职业化进程中的员工参与管理对企业绩效影响的问题缺乏必要的认识。
　　一、对组织绩效的重新审视
　　德尔和瑞维斯（Dyer&Reeves，1995）通过研究认为，企业绩效主要包含员工产出、组织产出、财务产出和市场产出四个方面。 通过分析，企业绩效主要包含企业经营者业绩和经营收益。前者主要是指管理活动对企业发展的贡献来衡量，定性指标较多，量化指标构建较少。后者主要是企业的利润状况，资本运营，市场销售和发展前景等来衡量。在现实中，企业界往往比较注重后者，因为通过会计财务报表、经营数据可以直接进行量化，计量较为直观。同时，这也在一定程度上造成了企业界对组织经营者绩效的忽视。体现在实践层面，突出表现在对员工参与管理和参与管理对绩效的影响重视不够。
　　二、组织绩效考核的主要作用
　　如果说人力资源管理是企业运营的核心，那么绩效考核就是核心中的核心。从某种程度上来说，公司的一切工作都是围绕着绩效而展开的。绩效考核对企业的作用主要表现在以下方面：
　　（一）员工表现的评估
　　考察员工在业务方面的成绩，同时也对其工作态度、组织学习等方面展开评估。每一位员工都可以通过绩效考核的结果来检查自身工作的不足。同时，公司也能全面了解到员工的日常表现。
　　（二）人事调整的依据
　　公司做人事调整的依据主要是绩效考核的结果。如果考核结果反映出，员工的素质和能力超过了现有岗位的要求，那么就应该考虑提拔到更高的职位使其发挥更大作用。反之，则应该调动或者降职。
　　（三）薪资岗位的定位
　　合理的绩效工资收入一定是劳动与报酬成正比的，这样才能让薪资水平成为员工感知公司公平公正的传导器，进而激发员工的工作积极性。精细化、可执行的绩效考核才能准确反馈员工价值。
　　（四）培训需求的反映
　　组织的人力资源管理部门通过比较绩效考核中员工的实际表现和达标状况与主观上的自我评定，就可以发现员工能力方面的不足和欠缺，继而区分不同员工的能力薄弱环节，指导员工培训的着力点。
　　（五）员工进步的激励
　　激励员工进步是绩效考核的终极目标。拉开差距的同时又可以树立标杆，形成你追我赶的良好的工作氛围。员工每次考核的进步促成了个人职业生涯的进步和素质能力的提升，也能获得更多更好地发展机会和工作报酬。
　　三、组织绩效考核的重要规则
　　绩效考核制度在带来全员压力的同时也成了企业经营发展的支柱。但是，制度设计不健全或者不合理也会挫伤员工积极性，与绩效考核的初衷背道而驰。因此，在绩效考核环节一定要注意考核目标的量化和可操作性。具体而言，要考虑并遵循以下规则：
　　（一）注重考核体系设计的全面性和可操作性
　　梳理考核指标的全面性，梳理清楚做什么、为什么做、怎么做、做多少、在哪儿做、何时做、谁来做等问题。区别不同部门的绩效考核，找准其中的关联，结合公司的新战略不断调整考核标准。同时还要注意目标的难易程度适中。
　　（二）考核过程与考核结果相结合
　　设计考核体系时，应该把考核过程与考核结果结合起来，进行全流程、全周期的系统考核，避免结果的不准确和资源浪费、重复作业的问题。
　　（三）尽量让考核目标数据化、细分化、流程化
　　量化考核的关键是用可量化的数据来表示评估结果。对于无法精确描述的数据，要做到考核项目细分化、流程化，让员工清楚了解是否做好、做到位，問题出在那个环节。
　　（四）保持数量、质量、实践、成本的综合平衡
　　量化绩效考核的四个基本维度在不用的类型的工作和职位中占比肯定不同，人力资源管理部分设计标准时候要注意四个维度的综合平衡。
　　四、创新驱动发展战略下中国企业的绩效实践
　　（一）阿里巴巴倡导的“271”考绩原则
　　阿里巴巴的重要发展阶段都反复强调“271”考绩原则。各部门主管按照20%、70%、10%三档来评估员工。第一档是超出期望的员工，占全体员工的20%。这一部分业绩表现突出，是公司的骄傲，也是公司核心价值的践行者，应不断提拔重用。第二档是符合期望的员工，占70%。业务能力中规中矩，没有太多突出表现。公司要针对性培养，充分挖掘员工潜力，不断鞭策进步，避免懈怠下滑。第三档是低于期望的员工，占10%。这一类或许表现差劲，或许业务能力突出，但他们的共同特征是不认同公司的核心价值观。对此，公司要么责令其接受再培训，要么开除，避免影响整个团队。
　　在绩效考核实施过程中，阿里巴巴非常强调员工自我评估和主管打分的结合。评估过高和过低都要求具体说明原因。当主管做完考核，要和下属成员及时沟通，讨论绩效中存在的问题。而当员工觉得不公平时，可以积极向人力资源部门反馈，由组织出面负责核查。让整个评估过程公开、公平与透明。
　　（二）华为卓越的绩效管理制度
　　华为卓越绩效管理最直观的表现就是减人、增效和加薪。现实中，华为打破常规，逆向推导。先给员工一个工资包，员工想拿多少工资，就按照比例倒推出他的任务。这样，员工想拿50万工资，必然想方设法尽快完成对应的绩效。华为认为，绩效管理不是简单给出一个绩效考核结果，而是要围绕企业进步，业绩提高展开，将绩效评价体系变成一个管理过程，而不是单纯追求绩效考核结果本身。管理者的使命是使目标达成，有技巧地告诉员工他的差距所在，并使员工与企业共同成长。华为公司成立至今，在世界通讯领域取得了优异的成绩，很大程度上得益于它的绩效激励制度。企业价值链是华为的人力资源体系建立的基础，华为的责任结果导向的考评制度和绩效管理也是建立在这个基础之上的。
　　绩效考核内容包括，工作态度、履职能力、实践业绩和管理能力等很多因素，华为的业绩考核与阿里巴巴的一样，除了业绩能力之外，还考察员工的潜能、素质、品德等软能力。根据不同层级的管理者，分别采取不同的考核周期、内容方式和针对性的考核结果的运用。显然，高层管理者更注重中长期目标的关注。中美贸易摩擦持续加剧后，美国政府的断供禁令下华为一系列“备胎”计划在业界广受赞誉。这背后就是对于企业长期发展战略的落实和危机意识的把握。
　　五、人力资源管理价值链的员工参与对组织绩效提升影响
　　考量组织绩效所包含的四个方面，我们不难发现其中的因果传导关系。人力资源实践的各个环节影响员工产出，员工产出对组织产出产生影响，而组织产出对财务产出产生影响，继而作用于公司市场产出。组织绩效提升最终是由人力资源管理实践、员工产出、财务产出和市场产出循环正向作用的结果。
　　在现实层面，结合一大批优秀中国企业的实践探索，我们不难发现员工参与对组织绩效提升的价值传递。良好的人力资源管理实践形成了组织内部员工的积极的工作态度，促使他们对职业发展充满自信，在工作中高效付出为客户提供优良的产品和服务。而积极的工作氛围、较好地绩效考核又催生了较好的员工产出。这就在一定的程度上提高了生产效率，提高了组织产出，进而实现了成本的下降，利润的增加，公司在证券市场更受青睐导致的股价持续上升，最终提升盈利能力和组织绩效。 这一过程再次印证了人力资源价值链模型。在人力资源价值链上的各个环节依次作用才有整个价值链的良性循环，在任何一个环节的错误都会导致无法实现预期的组织绩效提升的效果。因此，就需要一套行之有效的考核和激励机制，使得员工参与等人力资源管理实践朝着正确的方向进行。这就是良好的人力资源管理实践提高企业绩效的内在机理和实践途径。
　　参考文献：
　　[1]刘力钢，隋鑫.人力资源的价值链理论与企业绩效提升策略研究.中国人力资源开发，2004（11）：8-11.
　　[2]陈伟.阿里巴巴人力资源管理.古吴轩出版社，2017.
　　[3]黄志伟.华为人力资源管理. 古吴轩出版社，2017.
　　[4]推进互联网时代企业制度创新.人民网，2016-08-16.
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