石油企业财务转型认识与探讨

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　　摘要：财务转型是企业转型的重要组成部分，是提升企业经营水平、拓宽从业人员职业通道、促进管理会计工具建设等的重要方向。石油企业作为国有企业的重要结构体，理应在财务转型方面发挥先行和带动作用。迈入新时代以来，以BP、GE为代表的先进石油企业已超前谋划财务转型布局，中石油等大型国企也在财务转型方面多措并举积极探索，取得了较为成熟的经验。通过参考先进企业财务转型方式，实施系列财务转型流程再造，有助于提高石油企业财务管控能力，为创建一流石油企业坚强财务支撑。
　　关键词：石油;企业;财务转型
　　财务转型，是指企业在夯实会计核算业务的基础上，将财务工作的重心转到管理决策支持、预算筹划、财务分析等更能创造价值的活动中，以更好发挥财务工作对企业发展的引领和支撑作用。20世纪末以来，以GE、BP等部分世界500强为代表的发达国家企业集团率先实现财务转型，目前国内400多家企业已经或正在进行财务转型。国内外先进企业的实践表明，财务转型能够极大地促进财务人员工作效率，提升企业财务管理水平，为发展提供更加坚强财务支撑。
　　1.国内外先进企业财务转型主要做法
　　1.1以建设财务共享服务中心为基础布局
　　财务共享服务的概念20世纪80年代起源于美国，是指企业将原来分散在不同业务单元的财务人员、活动、资源整合集中成为一个新的业务部门，为企业内部各业务单元提供专业化、标准化、流程化财务服务的一种管理模式。由于财务共享模式对支持企业发展战略、强化财务管控、降低财务管理成本具有积极促进作用，目前全球90%的跨国公司建立了共享服务中心，近几年在我国也呈现出较快发展的态势，如海尔、华为等大型企业都建有财务共享中心，其管理重要性较高、团队配备齐全，以此推动企业财务转型。
　　1.2以实施集中化、标准化管理为统一配备
　　以埃克森美孚、BP为代表的跨国公司，依托强大的财务共享、人力资源共享以及信息、客户服务等共享服务职能，企业集团实行了统一的政策和标准化作业管理，呈现出较为明显的集中化管理趋势。从国内来看，海尔集团作为实施财务转型较早的企业，采取了统一业务标准、统一信息平台、统一财务人员管理、核心业务集中管理等措施，实现对集团的运营管控。
　　1.3以强化管理会计业财融合为重点方向
　　传统财务人员频繁工作于处理一般会计业务，对预算管控、资金平衡等的考虑较少。据麦肯锡相关调查，传统财务人员仅有不足10%的时间用于统筹思考财务发展，导致财务业务无法和生产经营业务相结合。先进企业财务经验表明，财务人员尤其是高层财务人员须拿出50%以上的工作时间用于思考如何提升财务决策支持效果，财务人员是经营管理人员做出生产决策时的重要参与者和日常业务伙伴，业财融合是财务转型发展的必须也是必然结果。
　　2.国内外先进企业财务转型经验及启示
　　BP、中兴、海尔等财务转型开始较早，取得了更加适应企业发展的转型经验，综合来看，主要有以下经验和启示。
　　2.1财务共享中心建设是财务转型的必须和首发
　　“工欲善其事必先利其器”，作为财务转型之“器”，没有一个人员齐备、运行完善、分类清晰的财务共享中心，财务转型就无法真正实现。中兴通讯集团作为国内最早实施财务共享的企业之一，从2005年开始推动财务共享中心建设和财务组织转型，逐步形成了由战略财务、业务财务和共享财务组成的财务管理新体系。海尔集团于2006年开始着手财务共享中心建设，同步开展财务管理部门体制改革，将原有的财务单元分为融入财务、生态财务和共享财务等三个部分。实践表明，财务共享中心有效承担了会计核算、交易处理、资金结算、报表编制、报送财务信息等职能，为企业财务人员转型奠定了良好的基础。
　　2.2集中与分散相结合管理是财务转型的核心和关键
　　“集中”就是将会计核算、交易处理和资金结算等财务会计集中到财务共享中心，“分散”主要是将大类业务，如成本、预算、资金等融入各基层单元。集中与分散相结合有利于人员术业专攻与合并发力。如海尔将资金、预算、税务以及内控等业务从原来的财务部门分离出来，集中到集团层面，通过设立预算管理部、资金管理部、内控部、税务管理部等，构建具有板块特色的财务管理信息体系，实现了各核心业务部门对下级单位财务信息的多维度穿透查询和数据钻取，增强了财务分析、风险预警、趋势预测、绩效评价等决策支持功能;分散则有采取“人单合一”的管理模式，通过业务流程再造将管理会计“分散”到小微团队（海尔集团的业务单元），构建管理会计信息系统，以数据分析、成本、预算、绩效管理等为主，分层次深化财务与业务的融合，也加强了集团管控能力。
　　2.3现代化信息技术是推动财务转型的抓手和支撑
　　云雾平台、大数据、AI人工智能等的快速發展促进了财务业务的转型升级。现代化信息技术一方面促进了财务数据的计算、统计、反馈，另一方面避免了传统财务运行速率慢、数据不对称、计算有纰漏等弊端，极大地促进了财务业务的向标准化科学化发展。海尔利用互联网技术开发了云工作平台，建立起费用报销、总账、往来、税务、资产核算、税票、海外、融资、金融风险、资金运营、收付、社群交互、云算赢、公有云等14个模块，实现了整个公司业务流程的标准化，核算业务的效率提高了10倍以上。中兴通讯聚焦“大智移云”环境下管理会计信息系统建设，搭建了易差旅、易采购、易补贴等系统，实现财务信息系统延伸和数据的前端移动化，促进业财一体化发展。
　　3.石油企业推动财务转型建议
　　石油企业多隶属国企，相对于一般民营企业来说，企业管理能力更为优化，人力资源更为丰富，队伍向心力更加集中，基于对国内外先进企业推动财务转型做法的分析，结合石油企业财务普遍情况，初步考虑以下建议。
　　3.1按照“一纵两横”的方向推动财务人员转型
　　坚持发挥石油企业财务人员人力资源潜力和深化业财融合的原则，以合理配置财务共享后脱离核算工作的人员为重点，按照“一纵两横”的方向推动组织机构和人员转型。 　　纵向选拔充实到战略财务部门。对于素质高、业务能力强的财务人员，经过相关培训后充实到上级财务管理部门、审计内控等部门。横向上推入共享中心，优先选拔、培训转型为财务共享中心的运营管理者、关键技术人员或业务操作人员。另外，要融人业务单元。围绕石油企业预算管理、资金管理、成本管理甚至工会党费管理，将部分财务人员推荐到此类最小业务单元中，进而支持企业基层财务将工作做细做实。
　　3.2加强业财融合。打造业务特色经营财务
　　一是推动财务人员融入业务前端。在业务和财务融合的各关键环节，设置对应的管理会计岗位，引导其成为日常业务的推动者。二是推动成为业务部门创造价值的伙伴。通过将财务体系与整个业务流程紧密地结合，充分发挥财务部门分析、预测、决策、规划（预算）、控制、评价的职能，建立和完善基于业务单元的管理会计报表体系，从实施财务人员深度参与业务流程的再造体系;三是开展全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、内部控制建设等财务管理一体化建设，引导各层级各单元发挥合力，助推企业财务管理水平提升。
　　3.3加强信息化技术和业务支持。助力财务转型
　　一是基于财务共享中心构建集团公司财务大数据基础。在集中核算平台的基础上，兼顾结构化数据和非结构化数据，在信息化架构中搭建一个可靠的数据层，通过数据分析帮助业务部门挖掘增值管理信息，帮助业务提出和财务作业流程密切相关的管理建议的作用。二是运用信息技術助推业财融合平台建设在拥有完整业务系统的基础上，以全面预算管理、会计集中核算、资金集中支付等财务流程与业务流程的交点确立业财融合的关键点，拓展数据边界，按照财务核算规则从生产、采购、营销等业务领域获取数据，开展数据分析。三是组建跨职能型专业化团队，实现财务转型组织保障。组建财务负责人牵头，财务、IT、专业等部门组成的跨职能型专业化团队，外聘财务、经济领域的专家，为业务提供支持。
　　3.4加强财务队伍培训，助推财务工作转型
　　根据战略财务、共享服务以及业财融合等财务转型的三个方向，建议有针对性地开展系统性培训。围绕战略财务，要打造精英团队，提高国际化和专业化水平，高屋建瓴地指导下级财务工作;围绕共享服务，加强以岗位技能为主的培训，促进相关人员尽快适应共享服务的要求。围绕业财融合，一方面开展专业的业务培训，补齐专业业务短板;另一方面强化各类财务信息系统相关内容培训，为加强财务系统前端建设提供保障。
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