中型财产保险企业财务转型的实践探讨

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　　摘 要 当前，我国经济的发展已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，经济的转型发展推动财产保险行业与企业的转型发展，数字经济发展推动了保险企业的财务转型。本文简述中等规模的财产保险企业传统财务管理模式存在的诸如财务管理职能分散、不到位，总部集中管控偏弱、效能不高，成本臃肿、财务数据扭曲等问题及成因，探讨财务转型升级的必要性和策略。企业搭建财务共享平台，开展财务共享中心建设，通过职能、组织、技术、人员等方面的转型，重点关注财务人员的转型和信息系统架构的搭建与完善，使财务转型更好地服务于中型财产保险企业的战略发展，成为企业高质量发展的驱动力，通过专业创造价值。
　　关键词 财产保险企业 财务转型 财务共享 价值创造
　　一、中型财产保险企业财务转型的相关理论
　　中型财产保险企业，一般是指在国内财产保险市场份额排名10～20位之间，保费规模在人民币50亿～150亿之间的财产保险公司。与其他行业类似，大部分的中型财产保险企业，处于“少年”向“青年”的发展期。
　　当前，我国经济社会增速换挡、动能转换、结构转型特征逐渐显现，转向高质量发展阶段。保险行业也随之进入低速增长、利润下滑新阶段，出现了增长承压、竞争加剧、监管升级的经营新常态。市场各类消费者对保险需求日益呈现出多元化、个性化、重视质量、注重体验的特点，对保险产品和服务创新提出越来越高的要求。新的销售渠道的兴起，呈现多样化，需实施整体的渠道组合策略。商业逻辑的转变，加速推动保险企业升级集中管控模式，聚焦内涵式增长，推进发展的转型升级。作为中型保险企业，面临的挑战和压力更加明显，处于挤压区间，更加考验管理者的经营管理、风险控制等能力。中型保险企业期望着力于内部价值链上的各个环节转型升级的契机，实施精细化管理，通过资源优化，增强核心能力，步入高质量发展的轨道，快速迈入大型保险企业的阵营，这对企业的财务管理提出了挑战。企业的决策者和管理者对财务的价值管理和决策支持的迫切需求，使中型保险企业的财务转型成为必然趋势。财务转型已成为大部分中型财产保险企业自身的战略发展要求，目标就是打造与支持企业发展相适应的现代化的财务管理和运营模式。
　　中型财产保险企业的财务转型始于财务共享服务，成本管控是建立财务共享服务中心的重要驱动因素。财务转型是把企业中最能创造价值的管理活动从原有的财务部门分离出来，放到业务层面和总部层面。在降低成本、增强管控能力的同时，实现分层和有针对性的精细化、专业化管理;明确财务在企业价值链管理中的正确定位，支持企业整体的发展战略，努力为企业创造价值。
　　二、中型财产保险企业财务管理中存在的问题
　　进入21世纪，我国财产保险行业成为全世界发展最快的保险市场之一，吸引很多投资者的目光，保险主体数量快速增长，竞争日趋激烈。大部分的中型财产保险企业也经历了快速成长的过程，企业的规模和内部架构不断扩充，但普遍存在分支机构多而不强，内涵式发展乏力，企业总部在发挥引领作用和提升协同效率上“力不从心”，总部的渗透力和控制力弱化，机构的成本日趋臃肿等现象。传统的保险企业财务管理模式，支撑了企业的快速发展，但在市场和行业发生变革转型的环境下，在企业自身条件的影响下，应对新形势、新战略、新发展的问题也日益突出。
　　（一）企业总部层面
　　1.财务管理职能发挥不到位。财务部门对企业战略的服务与支持的力度不够，仅以财务分析、预算管理、成本管控为主，财务管理职能发挥不足，统筹管理的能力不足，投入不够。
　　2.财务基础管理偏弱、集中管控力不足。相对于成熟公司，财务基础管理偏弱，制度建设不够健全，滞后于机构和业务的发展，总部集中管控缺乏有效手段，力度不大，制度和规范管理意识不到位。
　　3.财务及相关信息系统支撑不到位。财务系统与相关业务系统及内部管理信息系统过于独立，数据的沟通衔接不到位，经常需要多次加工，形式分散，利用率不高。
　　（二）分支機构层面
　　1.分支机构的“小而全”现象。分支机构（主要是二、三级机构）遍布全国，业务及财务分散在各地，财务职能和分工齐全，无论机构业务规模大小，“麻雀虽小五脏俱全”，管理效能和成本都滞胀。
　　2.执行力逐级衰减。分支机构的执行力不到位，层级越靠下，衰减越明显。分支机构财务会从某种程度上弱化会计的监督控制机制。
　　3.存在财务和经营风险。市场竞争激烈，业务发展模式单一，外部监管风险大，财务规范压力大。
　　4.分支机构财务数据“扭曲”。分支机构财务会计人员在具体业务处理上随意性较大，形式各异，造成财务数据“扭曲”，且财务工作时效性容易受限。
　　（三）共性问题
　　各层级的财务会计人员素质参差不齐，专业水平、管理水平差异大，冗员，效率不高，人员配置标准不一，易造成各层级财务管理人员精力分散。
　　三、中型财产保险企业财务管理存在问题的原因
　　（一）从管理的角度，人是最主要因素
　　中型财产保险企业虽然有一定的发展经历，但财务管理方面的专业人员沉淀不足，人员流动性大是行业普遍问题。公司的财务人员队伍未形成梯队，存在断层现象。服务于企业战略支持、预算管理、数据管理与分析应用、绩效考核与评价的财务管理人员偏少。
　　（二）重业务、轻管理，财务风险凸显
　　目前，财产保险行业产品同质化现象依然严重，中型财产保险企业的销售手段仍显单一，偏重费用驱动。企业普遍存在业务发展压力过大，管理动作不到位，内控不到位的情况。这容易造成财务管理与监督在基层的弱化，企业财务和内控风险凸显。
　　（三）财务管理、运作模式过于分散
　　传统模式下的分散的财务管理架构与财务应用系统，造成企业财务会计人员的工作时间和精力大部分用于应付日常核算和基础的资金、费用成本等管理工作。这也造成对财务管理工作的投入不足。 　　（四）企业的信息化管理系统未形成闭环管理
　　中型财产保险企业由于自身专业能力、资源投入等的限制，其业务、财务、销售、人力、客户、精算等IT应用和管理系统多以外部采购与开发为主。各专业条线对系统的管理应用需求、开发所处的时点、管理的层次设计等的不同，使企业内部的数据流、信息流未完全实现闭环管理。
　　四、中型财产保险企业财务转型的具体策略
　　如何打破传统财务管理模式的现状，提升管理会计在企业中职能的发挥、增强总部的基层管控能力和风险控制能力，提升企业信息化管理与应用水平，打造精简、专业、高效的财务团队呢？更多的中型财产保险企业选择通过财务转型来改变。中型财产保险企业财务转型应结合企业的战略需求和自身实际状况进行逐步实施，主要围绕企业财务体系的结构优化，降本增效，风险可控，队伍建设来推进，并作为创新驱动的具体举措。
　　（一）开启财务共享模式
　　财务转型以财务共享服务平台的搭建为起点，其特点与优势：集中化、标准化、流程管理、低本高效。
　　中型财产保险企业的财务共享模式，根据分支机构的业务规模，可以直接实施总部集中，形成作业中心。通过工厂化的生产和运作，由原先的分散式转变为分布式，实现会计集中核算、资金集中管理、预算集约管控，压缩管理成本，并通过流程的标准化、规范化，提升管理效率。
　　通过财务共享项目的实施，来实现财务管理由核算型向集中管控型、价值创造型转变，从而提升企业财务的管控能力、管理效率、价值创造能力、风险防控能力、可持续发展能力。
　　（二）财务人员的转型升级
　　在中型财产保险企业财务转型过程中，财务人员转型也是企业关注的重点。财务共享服务平台的建立，将企业的财务组织职责重新切分。在总部财务层面，将重心转移到管理决策支持、预算管理、战略监测、绩效管理、税务筹划、财务分析等工作中，逐步成为公司战略实施者、经营管理决策者、资源配置者。在分支机构和业务端，财务人员在新模式下精简优化，多以省级集中为主（二级机构），将以企划分析、预算、成本管控、税务等工作内容为主。机构的财务人员将更好地向业务型财务和管理型财务转型发展，更多地发挥支持和推动型职能，属地化服务，提供财务分析、预算管理等经营决策支持服务，财务管理与经营业务互相融合，互相促进。在财务共享层面，通过标准化、规范化、专业化、智能化的平台构造模式，强化原有会计核算工作，实现端到端的流程管理，有效整合企业资源，为戰略和业务提供服务与支持。财务共享中心也成为企业财务专业人才梯队的后备力量。企业在实施财务共享模式的初期过程中，必须对各地、各层级的员工进行有针对性的培训，并严格考核，以达到实施财务共享服务实施的条件。财务转型后，逐步形成企业财务的战略层、运营层（业务层）和作业层。
　　这也就意味着需要在转型过程中对企业原有的机构财务会计队伍进行重新的人才盘点，对人员进行分类施策。总、分机构要通过人员评估、转岗培训等方式，帮助财务人员转型，在新的岗位上体现自己的价值，让专业的人更专业，让专业的人做专业的事。
　　（三）信息系统架构的搭建与完善
　　财务共享服务的标准化、流程化作业需要信息系统的支撑，来打通信息流通渠道，传递相关的财务信息，并且所有业务的实现都依赖于核心IT系统的支撑。企业信息系统的建设是支持财务共享中心建设和发展的根基，是保证共享服务平台建设的关键因素。对保险企业而言，财务共享管理模式的运行，首先要对企业现有的财务相关信息系统进行充分评估。一是对财务体系之内的系统进行梳理，对核算、费控、预算等系统进行必要的升级改造，还要增加资金管理、影像系统、共享运营管理系统等。二是覆盖业务、精算、销售、客户管理等多条线的信息系统。了解现状，与财务共享管理系统数据对接的要求是否相符，对今后企业的发展是否有可拓展的空间等。对于中型财产保险企业，这方面的差距是比较明显的。在信息系统上的投入要在充分研判的基础上，做出合理的成本预测与评估，以避免后期走弯路。
　　五、结语
　　中型保险企业财务转型的实施对企业来讲，就是一场对企业管理模式、组织架构、流程运营、人员规划、系统建设等方面的变革与创新。财务转型的核心是使企业的财务工作紧紧围绕维持企业价值和创造价值来运行，财务职能从核算型、管理型向价值创造型转变。融入这次转型升级，是管理会计的必然之路。财务人员应主动出击，拥抱变革，跟上行业与专业的发展节奏，努力成为企业的价值创造者，成就专业价值。
　　（作者单位为紫金财产保险股份有限公司）
　　参考文献
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