石油企业财务成本精细管理与控制探讨
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摘要：石油企业财务目标成本管理关系到企业整体战略规划，影响企业整体资源的配置与优化。在开展目标成本管理的过程中，需建立完善的分析制度，做到随时根据市场需求的发展变化、市场竞争方向的改变、产品销售能力情况、获利能力等各种情况，进行精细化管理。因此，探讨石油企业财务成本精细管理与控制具有重要的现实意义。文章在分析石油企业财务成本精细管理与控制的重要性基础上，深入探讨了石油企业财务成本管理现状和存在的问题，并提出了石油企业财务成本精细管理的实现对策。
关键词：石油企业;目标成本;精细管理
一、引言
石油企业财务目标成本管理关系到企业整体战略规划，影响企业整体资源的配置与优化，在开展目标成本管理的过程中，需建立完善的分析制度，做到随时根据市场需求的发展变化、市场竞争方向的改变、产品销售能力情况、获利能力等各种情况开展财务分析，并根据分析结果随时调整石油企业的生产方向，对出现各种变化的原因进行深入研究，将研究结果上报石油企业领导层与管理人员，上级领导可以根据问题改变石油企业管理策略，提高石油企业管理水平，利用问题的研究与分析及时制订生产决策，帮助石油企业提高经济效益。
二、石油企业财务成本管理现状和存在的问题
随着我国企业管理水平的提高，石油企业财务成本管理取得了长足的进步，但仍处于不断完善与提升的阶段。当前，企业实务中石油企业财务成本管理仍然存在一些问题，亟需通过财务成本管理精细化管理，促进其功能的充分发挥。具体而言，石油企业财务成本管理存在的问题主要体现在以下方面。
（一）成本预算管理工作存在的问题
1. 未能及时发现成本预算执行中的偏差导致预算未能有效执行
企业每年初下达的预算指标在实际执行过程中会存在偏差，企业如果不定期（例如每月）对预算执行情况进行统计分析，就会导致预算的执行率偏高或者偏低而没有采取解决措施，最终会使全年的预算不能有效执行，影响企业整体经济效益的實现。
2. 对成本预算执行问题解决措施制定不合理，或执行不到位导致企业成本虚增
当企业通过定期汇总预算执行情况并进行数据分析发现实际与预计存在偏差时，未仔细分析问题出现的原因，制定的解决措施并不合理会导致预算的执行率依旧不高。例如，某企业一季度物料消耗执行率与同期计划执行率相比偏低，为了在下一季度使预算执行率与同期计划执行率持平，要求企业各单位在下一季度加大物料消耗的采购和使用量，而并没有分析当期执行率偏低的实际原因，由于生产辅助部门的节能增效目标使得当期乃至后期物料消耗都会得到节约和控制，虽然预算执行率低，但可以通过调整预算并上报领导，将全年的物料消耗预算指标降低，而不是一味的为了达到指标而加大不必要的消耗，导致企业实际成本虚增。
（二）成本核算中存在的问题
1. 成本核算对象不准确
例如非生产性成本计入了生产成本范围，使生产成本虚增或是成本的归集与分配不完整、不准确、不精细，例如办公费与物料消耗的分类不准确，办公费是指企业生产和管理部门发生的办公用品支出以及印刷、邮电、通讯费;物料消耗是指出办公用品以外的物耗，这两者的定义本来就容易混淆，企业如果对办公费及物料消耗费用在财务管理程序文件中没有进行准确明细分类，则会导致成本数据反映的内容不精细，不准确，不能如实反映办公消耗与其他生产辅助消耗。
2. 直接费用与间接费用计入不准确
由于直接费用是直接计入产品的生产成本，间接费用需要根据一定标准分配计入产品的生产成本，直接费用与间接费用的归集不准确，将会导致产品的成本预算不准确，影响产品成本计算的正确性。
3. 管理模式不全面，不深化，以及生产模式没有达到标准化导致成本不能得到有效控制
一般石油企业涉及的地域性广，环境偏而艰苦，管理难度大，往往会出现上级管理部门下达的管理措施及管理精神在基层单位不能得到有效实施以及充分领会的问题，这样就会导致信息滞后，工作滞后，生产效率降低，产品成本相应就会增高。
石油行业是技术密集型的产业，生产模式多样化，有管输业务，勘探业务，销售业务等，不同的业务需要制定不同的标准来规范生产，现阶段，石油企业的生产模式标准化力度不够，还需要通过多项措施，如加大研发力度，优选设备，优化参数、以及引进新工具等技术手段降低生产成本，达到降本增效的目的。
三、石油企业通过目标成本进行精细管理的对策措施
（一）加强预算管理，建立全面预算标准
1. 实施全面预算管理制度，保障企业正常运营
企业的全面预算是全员参与，所有业务全面覆盖，预算流程全过程跟踪，通过业务预算、投资融资预算、财务预算使管理层对公司整体的业务和资金情况有全面的了解，根据市场环境变化调整发展计划，严格执行预算目标，这样不仅可以保证内部资金的正常运转，同时可以减少和防范财务风险。搭建好预算管理的组织体系，做到预算目标有人决策，预算编制和执行有部门负责，预算结果有人考核，使预算管理得到有效发挥。预算执行中做好费用、成本、销售收入、应收账款、现金流量等重要指标的合理管控。管理要全面细致，进行事前、事中、事后的控制。
2. 做好单元财务预算工作，使预算管理精细化
预算管理精益化要求以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源，把预算管理工作做细，把影响企业效益的因素考虑全面，充分明晰划分单位可控成本与固定成本。
对于预算执行中出现的偏差，按月对预算执行情况进行分析，出具分析报告，对预算指标执行差异超过5%的项目，应重点说明其差异原因和纠改措施。预算执行过程中的重要预算项目可进行专题分析。并将分析报告审核后上报。 随着近几年生产材料价格不断上涨，运输费、技术服务费等劳务费用也相应提高，这都给企业预算工作带来极大的压力。建立比较完善的企业成本预算体系，通过对以往成本进行分析，制定出全面的预算标准，充分考虑各项硬性因素与物价上调、人工成本增加等宏观因素的影响。
（二）加强成本核算管理，对比标准查找自身不足
1.财务管理精细化，加强成本管理是关键
要科学划分系统设置节点，构建精细管理的空间坐标。财务部门应对企业生产经营中会发生的成本进行精细化分类，使成本费用的归集更准确，可以根据记账凭证稽核成本计算方法的正确性及前后各期的一贯性，归集与分配是否完整准确，是否符合相关制度规定，包括：直接费用归集：是否具备直接计入成本对象的条件;直接费用的真实性、合规性和准确性;直接人员费用归集的范围和金额的准确性等。间接费用归集：间接费用的真实性、合规性和准确性;间接费用的分配方法是否合理。预提和待摊费用的依据是否充分;是否有计算过程和计算附件;预提和待摊的金额是否准确。相关部门主管领导要审核成本分配计算依据的信息。
对于石油生产流程进行研究和细分，确保石油生产中每一个环节都是有效生產。当遇到复杂事故或者是设备维修等情况时，流程无法顺利进行，生产中就会产生无效生产，此时就会使生产成本上升，进而超出生产预算。因此生产成本的控制需要落实责任到节点，构成全覆盖的责任体系，实现全员参加，尽职尽责。
2.深化管理与区域模式化、生产标准化相结合，追赶标杆
管理层次深化，管理单元细化，但管理角度战略化，作为基层的管理人员也需要站在全公司乃至全局的角度做管理工作，不搞单位狭隘管理。召开生产系统运行月度例会，确保生产预算信息系统运转良好的同时，搞好生产分析，充分发挥生产预算信息系统的作用。各单位对照预算指标体系，分析当月石油生产中出现的问题，反思如何消除和避免无效生产，总结当月的高效生产带来的效益，交流修旧利废经验，推广高效生产参数等技术，对比同类型生产的标杆指标体系，查找自身不足，努力缩短差距，最终实现人员标准化生产与区域模式化生产。
标准化生产的直接结果是，工作无论由谁去完成，标准都能确保任务以同样的方式完成。标准既为培训提供了基础，也为改善提供了基准。标准化的实现，首先可以通过建立和完善生产指导书，统一工序与检验标准，重新进行生产优化，合理分配工作量，加强石油生产的过程控制，其次，还需要以标准完成多能工培训，加强对员工的生产训练。生产的模式化不代表照本宣科，要具体问题具体分析，全面统筹，优化生产。充分利用财务分析工具与统计方法，总结经验.推广优良做法，实现共同进步。
（三）加强财务考核，鼓励基层创建标杆
将基层单位的成本管理指标与考核奖惩相挂钩，根据各基层单位的对标和追标成果制定出考评奖励办法，对成本控制目标完成情况进行量化排名，根据排名情况确定奖励方案。加大奖励的权重和力度，对指标先进的单位或人员及时进行奖励。同时把量化排名与创先争优工作相结合，通过比指标、比名次来确定优秀和先进，对先进典型单位进行直接奖励。创建标杆的目的是充分发挥先进典型的模范带头作用，最终引导各基层单位加大“追标”力度。
四、结论
为加强石油企业财务目标成本管理水平，不仅要做好预算管理工作的建立，利用健全的预算管理体系优化配置企业各项资源，确定企业各级单位经营目标的实现，发挥预算对生产经营的激励约束作用;还要做好全面精细的成本费用管理，严格控制成本费用的事前预测、事中控制和事后分析工作，使成本费用如实反映企业经营消耗，为经营决策提供真实、完整、准确的财务会计信息。
财务管理的精细化也要求石油企业细化成本管理单元，将成本控制重心下移到各成本管理单元的班组和具体操作岗位。实现成本的预算、核算、控制、分析、考核到最小成本管理单元。按照“过程管理、节点控制”的原则将成本控制的责任进行具体落实，同时建立考核标准。财务管理的精细化工作重点要放在成本管理的“建标、对标、追标、创标”工作上。
参考文献：
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[2]郭志宇.企业财务管理目标成本管理与控制探讨[J].商场现代化，2016（28）.
[3]金欢.解析企业财务会计目标成本的管理模式探析[J].商场现代化，2016（30）.
[4]李志芳.企业财务管理的目标成本管理控制探究[J].现代经济信息，2018（15）.
（作者单位：中国石油天然气股份有限公司西部管道分公司）
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