关于国有企业并购后财务整合的思考
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作者:贺群英
摘 要：随着经济全球化，国有企业同时面对着国内和国外市场竞争，企业在经营发展过程中承受的压力骤增，企业为了更好的应对市场竞争，选择企业并购方式整合各类发展资源，以实现扩大企业发展规模和提升企业综合竞争实力的目的。大多数国有企业在并购过程中对价值评估、交易支付方式等工作较为重视，对并购后的财务整合重视不足，导致企业财务整合不到位，难以达到预期的并购目标。本文对国有企业并购后财务整合的必要性以及财务整合现状进行分析，针对财务整合中存在的问题提出了相关的优化措施。
关键词：国有企业;并购;财务整合
国有企业并购后财务整合也是决定企业并购是否成功的关键要素，在目前的经济形势下，國有企业应当提高对并购后财务整合的重视，深入分析财务整合过程中出现的问题，积极采取有效措施进行解决，使财务整合能顺利进行，国有企业的并购行为能够达到预期目标。
一、国有企业并购后财务整合的必要性
（一）提升企业的资金使用率
在激烈的市场竞争下，国有企业在并购完后必须要重视提升资金管理质量，提高资金的使用效率。而通过财务整合则能够有效管控新增的银行账户，整合分散的资金，统一管理资金，根据实际情况调配资金，调整企业负债资本在资本结构中的比例，提升企业的偿债水平。
（二）对并购被并购企业进行有效管理
财务管理是企业管理工作中的核心内容，财务整合能够协助国有企业统一并购双方企业的财务管理目标、制度、方式等，对并购被并购企业进行有效管理，解决并购完成后重组过程中经营成本高、财务风险高等问题。
（三）确保并购完成后能产生财务协同效应
财务协同效应是指将并购双方企业的财务资金进行融合，从而产生较高的经济效益。财务协同效应能够协助国有企业提升财务管理水平、实现避税、优化人力资源结构、节省经营成本等，为国有企业并购完成之后的管理夯实基础。
二、国有企业并购后财务整合现状
（一）国有企业对并购后财务整合的重视不足
部分国有企业将并购活动的重点放在前期计划、中期控制方面，对企业的并购后财务整合的重视稍显不足。而且部分企业认为财务整合仅仅是处理被并购企业的账务，与企业并购活动之间的联系较少，进而将并购活动重心放在对被并购企业价值评估、融资支付方面。也有部分企业认识到财务整合的重要性，但未针对财务整合作出准确的规划，导致财务整合过程中出现较多的问题，同时部分企业在重组整合期间，未能准确把握财务整合与其他整合之间的关系，使得财务整合难以达到理想效果。
（二）财务整合缺少明确方向
部分国有企业为了快速扩大规模，完成经营指标，获取更多的发展资源，开展并购活动前并未做好调查，战略目标不够科学，并购虽然能够短期为企业带来一定的效益，但是存在较多的安全隐患，对企业后期的财务整合造成不利影响。例如华立集团收购飞利浦的CDMA项目，华立集团对CDMA项目的了解不全面，对其具体的核心技术不清晰，虽然完成了收购但是核心技术仍然掌握在目标企业手中，由于并购战略目标不明确，导致后期财务整合过程中，对各类资源利用效率不高，这与国有企业的并购初衷有所出入，甚至会导致财务整合失败。
（三）财务管理体系整合不到位
建立财务管理体系主要是为了提升企业的财务管理质量，并规范企业的财务管理行为，为企业的经营发展提供准确的财务数据，保证企业的资产资源完整，实现经济价值最大化，因此财务管理体系整合是企业并购后财务整合的关键。但是从目前的实际情况来看，还有部分国有企业在财务管理体系整合方面仍然存在一定问题，由于国有企业财务管控主要是在程序控制、流程控制、制度控制等方面，而在并购过程中国有企业为了保证投资的安全性，一般会与被并购企业签订经营业绩对赌，因此被并购企业的经营团队对资源、业务项目较为重视，一切以经营业绩为目标，从而忽视对其的管控，经营管理层的目标与国企财务管控目标存在较大的分歧，这些都给后期财务管理体系整合增加了难度。
三、国有企业并购后财务整合的优化措施
（一）提高对并购后财务整合的重视
国有企业要提高对并购后财务整合的重视，准确把握企业管理整合、文化整合、财务整合之间的关系，保证通过有效的资源整合能够发挥企业并购的协同效应。财务整合是企业并购整合的关键内容，因此企业管理层要大力支持财务整合，针对财务整合工作应当组建专业的管理小组，负责财务整合工作，并明确财务整合管理小组中各员工的具体职责和权利，保证财务整合工作的规范性和合理性，从而使国有企业的并购活动达到预期效果。
（二）明确财务整合的具体方向
科学合理的战略目标是引导企业发展的关键，而且战略目标对指导企业进行财务整合也有重要作用，通过战略目标判断企业的财务整合是否脱离企业的发展方向，从而及时对其进行调整。国有企业在财务整合阶段应当根据企业的战略目标制定有效的财务整合计划，并严格执行财务整合计划，密切关注容易引发财务整合问题的因素，以便及时对财务整合计划进行调整和优化。国有企业要对并购被并购企业的战略和财务管理系统进行深入研究分析，并且以自身的战略管理目标为主，被并购企业的战略目标为辅，结合现有的业务资源，对并购后企业的整体战略进行重新优化，基于优化后的战略目标制定科学的财务整合计划，为财务整合提供明确的方向，使财务整合能充分发挥其作用。
（三）加快财务管理体系整合
国有企业整合财务管理体系的构建可以从以下几个方面入手：第一，统一财务管理目标，财务管理目标是指导企业财务工作的基础要素，统一管理目标是企业进行财务整合的关键，国有企业与被并购企业之间的差异是必然存在的，所以财务管理目标以及方式之间的差距势必有较大的区别，所以财务整合的首要任务是统一财务管理目标和方式，避免在后期经营过程中因财务管理目标不一致而引发财务管理冲突，给企业造成严重的经济损失。第二，整合财务管理制度，企业的财务管理制度是基于企业的实际情况制定，在财务整合阶段，国有企业必须要制定统一的财务管理制度，同时合理设计财务管理流程以及财务管理信息系统，确保被并购企业能够快速融合进国有企业，国有企业与被并购企业统一发展步调。第三，整合财务管理部门和岗位，国有企业应当及时整合财务管理部门，注重财务人员的整合，确保被并购企业的财务人员能够适应国有企业的财务管理工作，而且国有企业还要加大对财务人员的培训力度，提升财务人员的综合实力，强化风险管理意识，为并购后的企业财务管理组建高素质人才团队。第四，整合绩效考核机制，国有企业要针对自身业务特点和被并购企业的业务经营特点，重新制定绩效考核指标，完善奖惩制度。企业根据统一的财务管理目标确定财务指标，通过严格的考核评价对国有企业以及被并购企业的指标完成落实情况进行考评，对完成财务指标的子公司或者部门进行奖励，反之对未完成财务指标，还造成一定经济亏损的子公司要追究责任人，并对其进行相应的惩处。第五，完善全面预算管理制度以及内部控制制度，通过全面预算管理，国有企业能够对被并购企业的成本支出进行管理，也可深入控制被并购企业的经营管理。国有企业在并购完成之后，通过对被并购企业的内部控制管理进行了解，明确其内部控制管理中存在的问题，要求被并购企业对其进行改善，确保内部控制更符合企业管理。
四、结语
国有企业并购后的财务整合是整个并购活动中的关键部分，企业管理人员要提高对财务整合的重视，制定财务整合方案，全面支持财务整合工作，而且要根据实际情况及时调整财务整合方案，确保并购行为的财务协同效应能够有效发挥。
参考文献：
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