新时期房地产企业成本控制研究
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【摘要】：过去几年我国房地产业处在快速发展阶段，不少房地产企业，对于成本控制不够严格，导致房地产企业成本超支的现象比较严重，严重影响了企业的长远发展。新时期，房地产企业应当加强成本控制，提高其生存能力，实现房地产企业的可持续发展。
【关键词】：成本控制；全过程；动态
一、房地产项目成本控制的意义
房地产业经过多年的发展，逐渐成为了我国国民经济的重要组成部分，房地产业的快速发展有效地带动了其它行业的发展。但是随着房地产的过热发展，国家进行了严格的宏观调控，房地产企业在资金等方面感受到了巨大的压力，特别是严格的信贷控制给房地产业的发展带来了重要的影响。对于房地产企业来说，应当努力提高自身的盈利能力，降低企业开发过程中不必要的成本支出。如今，房产企业基本上都存在成本超支、工期延长等问题，存在资源和材料浪费等现象，和西方先进房地产企业在成本控制方面还存在一定的差距。成本控制伴随了项目开发的全过程，和房地产企业的各个部门都具有密切的关系，因此应当将房地产成本控制纳入到企业的管理中，降低企业的开发成本。
二、全过程成本管理
以成本规划为发展方向，以全过程成本管理为主线，多部门穿插协作，抓好项目各阶段的成本控制。
1.拿地阶段
实行风险控制，重点关注法律风险、拆迁风险、高压线风险、地下管线风险、地铁降躁风险、地下埋藏物风险、工程地质条件风险、环评风险等，确保成本控制风险最低，可行性研究依据充分可靠。风险控制的要点是资料完整性，合理预计工程量和工程综合单价，准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。风险控制控制的指标是每平米地价，土地获得时间，价款支付方式，土地属性案例资料收集完整，土地属性。此阶段主要工作是：提供土地信息，周边配套信息，项目初定位及提出项目预案；运用成本经验值估算法，参考成本经验数据分表完成土地投资论证阶段成本测算，主要测算前期、配套设施、大框架的建筑业态工程造价。
2.扩初阶段
营销部门建立客户细分体系，定位户型面积及功能、装修标准、产品档次、产品成本配置的初步定位。项目发展部门提供全面准确的经济技术指标及配套要求，应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积。设计管理部门提供方案图，列出建筑方案部品清单，包括桩、基础、主体结构形式、装修、功能要求、景观中硬景面积、软景面积、水景面积、小区道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据。合约管理部门进行第二次目标成本测算，主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点，根据配置标准进行测算。
3.设计阶段
设计管理部门编写“详细的设计任务书”，提交设计院。对桩、砼基础、主体结构、外围护结构、内隔墙、门、窗、立面装饰材料、楼面装饰材料、墙地顶装修做法、品牌等部品，列出详细的技术要求。地上结构砼框架，含钢量、砼、窗地比指标按不同建筑业态、不同层高列出指标控制值，注明指标计算说明。关注转换层、层高设计。地下室控制除控制含钢量、砼指标外，小区坡道、出入口、层高、层数、停车数、人防面积、构造做法、设备房布置、顶板覆土也是重点关注的指标。景观设计控制软硬景比例、乔木品种、大小乔木灌木草皮比例、竖向建筑、木栈道小品灯具面积及单方成本、硬质铺装材料高搭配比例、高档材料使用范围、是否设计水景及水景面积大小。
4.实施阶段
（1）提前介入，制定各阶段成本测算表格，多次测算，提供成本数据，为公司决策提供数据支持。（2）建立项目成本级配规划体系，提升项目的成本控制水平，进而达到提升整个公司的整体运营能力。按照建筑部品清单，建立项目公共模块、单体模块及特别工程模块，来设置成本规划体系，各模块按项目敏感点设置高中低三级配置，提供部品标准参考成本，供产品适配选型，以满足不同楼盘售价需求。（3）做好项目招标规划、合同规划统筹工作。从项目扩初阶段起，按工程进展顺序，编制总分包工程、设备安装工程、材料招标比价、合同签订规划方案，细化启动时间、关联部门职责、需求时间、面积或数量、使用位置、尤其是技术标准确定、品牌确定、定价方式、计价模式，减少不确定因素造成成本异动，增加目标成本测算准确率。（4）降低图纸出错率：图纸不出错就是最大的成本管理，实行设计指导书，内部图纸预审，图纸外审，关键部品二次设计。
三、成本动态控制
1.推行造价咨询公司全过程跟踪管理
目前，武汉市较有规模的绿地、复地、融科房地产公司，已实行专业造价咨询公司进行项目全过程跟踪管理模式多年，借助专业团队力量，增强对项目开发前期，实施过程、后期成本评估成本管理力量。推动签证、设计变更一单一结进程，使动态成本变化掌控清晰及时，达到及时纠偏的目的。使成本管理健康、合理与有序。
2.推行《供方须知》，试行合同交底记录
明确供方职责，共同促进成本管理：合约部对合同涉及到的签证、变更、结算资料的整理要求和递交时间、竣工验收和付款必备的资料做出统一要求，形成合同附件标准文本，以诚信明确的方式达成合作供方、监理、项目部等相关部门对成本管理工作的协同。
3.加强现场签证、设计变更、合同管理
继续推行签证、设计变更讲评工作，力争做到一单一结，月清月结，动态成本能及时反应，并起到预警作用；加强合同管理，严谨商务条款，细化合同分包工程、限价材料附件，确保通过合同实现产品无风险生产。
4.编制施工过程成本控制要点
对成本实施过程中关键节点预先分析，拟订分步操作步骤、控制要点，提前预控，达到指引管理人员提高工作质量效用；重点控制因市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况对施工计划和内容进行改动，将资料收集整理完善贯穿施工全过程。
5.做好项目后期管理
（1）加强预结算工作分析总结对总分包工程预结算进行详细分析，统计产生成本增加的原因，在预结算过程中遇到的常见问题及特殊问题，在后期招投标及合同签订环节采取规避措施，降低风险减少管理成本。进行各类经济指标整理统计（2）加强无效成本管理。归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。（3）建立项目后评估体系。从项目启动成本规划、制订、实施控制、经验总结、经济指标总结分析方面对成本进行全面汇总，为后续项目提供经验，提升成本规划管理精确性。
四、结束语
房地产企业成本控制对于企业的发展具有重要的影响，只有不断提高房地产企业的生产效率，才能有效提高企业的经济效益。成本控制是一项系统性比较强的工作，它涉及到项目建设的全过程，需要多个职能部门的参与，因此应当加强成本控制的规划，明确各个部门成本控制的目标，加强相关部门之间的协同，最终实现成本控制的目标，促进企业的发展。
参考文献：
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[3]焦世贤.浅析施工企业施工阶段的成本控制.[J].华章，2013（16）.
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