浅谈房地产开发项目管理
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【摘要】房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
【关键词】房地产定义，开发风险，管理措施
房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。此外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、设计、施工、建材、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
1、房地产开发项目管理的意义
房地产开发项目的协调管理的意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。 房地产开发项目的控制管理的意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
2、房地产开发工程项目管理所存在的问题
2.1 项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善
前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、可行的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判标准不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。
决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程不得不匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的拍脑袋，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。
2.2 施工图设计文件供应迟慢，变更多
因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，
在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办设计的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。
2.3 重视工程收尾阶段的工作没有从根本上采取措施
目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。
因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。
3、房地产开发工程项目管理优化措施
3.1 加强房地产开发项目风险管理
风险防范的方式一般有以下两种：风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，在逼不得已的情况下，才能采用，因为采用风险回避的手段，可能会使房地产开发不能获得利润；风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以下两种方式来完成：第一签订合同，签合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担[3]。第二保险，通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。
3.2 全面完善项目成本管理
项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，并贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，若处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。作为房地产工程，应加强全过程的成本管理。要从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。
3.3 项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。
房地产开发项目管理的过程还存在着很多问题，我们要正确地对待、评价和处理存在的这些问题，必须站在项目管理的战略高度，从项目启动组织到实施过程管理全过程、全方位地加以控制，加强对开发项目的管理是保证项目目的、项目目标实现的关键，也是实现我国房地产健康发展的必然道路。
参考文献
[1]杨中和.房地产经营和管理[M].大连：东北财经大学出版社.1996.
[2]董黎明，胡键颖.房地产开发经营与管理[M].北京：北京大学出版社.1995.
[3]陈祖.关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析[J].四川建材.2006.（2）：142
作者简介：
翟晓飞（1993.03.24-）男，内蒙古科技大学建筑与他们工程学院土木工程专业学生；王旭（1992、12、22 -）男，内蒙古科技大学建筑与他们工程学院土木工程专业学生；张海（1993.03.24-）男，内蒙古科技大学建筑与他们工程学院土木工程专业学生；吴昊（1994、08、08-）男，内蒙古科技大学建筑与他们工程学院土木工程专业学生；高常亮（1993、07、13-）男，内蒙古科技大学建筑与他们工程学院土木工程专业学生。
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