对保险公司治理水平提升措施的若干思考
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[摘要]在银监会和银保会“合二为一”的同时，银保会对于保险公司的监管力度也不断加大，大多数保险公司纷纷开展全面管理转型。从表面来看，保险公司治理意识的不断提高有效地推动了公司的可持续发展，但因为一些主观或客观原因也出现了一些问题，这些问题集中表现在机制、结构、实效等方面，它们的存在甚至影响了保险公司自身的业务经营。基于上述情况，文章对保险公司治理现状及对策进行论述。
[关键词]保险公司；公司治理水平；提升措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201912048
公司治理对与保险公司来说十分重要，是保险公司稳健发展的基石，尤其是一些中小型保险公司，本身就存在基础薄弱、竞争压力大等特点，在当前保险公司业发展进入新常态的当下，需要加强顶层治理和业务经营的齐头并进，才能在监管框架内和市场变化的背景下谋求自身向规模、效益、质量协调发展的目标。本文主要从保险公司治理的现状出发，重点提出对策，对保险公司提高公司治理水平，提升可持续发展能力有一定借鉴意义
1当前保险公司治理主要问题
11公司治理机制建设不足
公司治理结构是否真正建立、运行是否有效的关键是进行适度的分权，科学地规定代表不同利益的股东大会、董事会、经理层和监事会的权利义务，使保险公司内部各利益主体分别拥有相应的权力和约束，达到一种均衡状态，从而规范、有效地运行，实现保险公司整体利益最大化。但是从目前很多保险公司，尤其是一些中小型保险公司来看，其在内部的“三会一层”的职能发挥上并没有按照现代公司治理的要求进行，比如除了“三会一层”中的高级管理层，其选择并没有实现市场化，往往都是由内部直接选拔，再比如监事会，并没有发挥真正的监督约束作用，甚至出现监事会受制于董事会、高级管理层等情况。
12董事会建设有待加强
董事会作为保险公司的决策机构，其体系建设和履职水平对于股东权益的保障、保险公司自身发展、保险公司储备资金安全都有重要影响，但是从很多保险公司来看，董事会在体系建设和履职能力方面都不尽理想，主要表现为两点，第一点是董事会运转体系不健全。很多保险公司并没有真正认识到董事会的作用和工作流程，不仅没有做好相关专委会的建设来保证决策的高效性，在运转上也存在一定的不规范性，比如在重要战略问题、业务决策问题、财务决策问题、认识决策问题等方面，有的会存在“一言堂”，往往由董事长一人说了算的情况，没有发挥好其他董事应有的作用。第二点是董事会履职能力有待提升。很多保险公司董事会履职能力并没有适应当前形势发展给保险公司带来的发展要求，尤其是在保险公司业进入新常态以及互联网保险业务快速发展的当下，保险公司所要面对的转型压力还是比较大的，但是很多保险公司的董事会在思想上依然还是停留在对传统业务的固守上，存在一定的履职滞后性。
13高级管理层设置和履职推动不合理
在保险公司，高级管理层负责执行董事会决议并且推动保险公司业务经营和基础管理的发展，实现董事会制定的经营发展目标，高级管理层体系与履职能力对于保险公司发展有着直接联系。很多保险公司在高级管理层的设置和履职推动方面都有一定不合理之处。设置上，高级管理层往往都是主要从内部提拔，没有实现真正的市场化能够从外部积极引进人才。在履职推动上，一方面是没有对高管履职能力设置较为严格的要求，使得高级管理人员在履职上缺乏目标意识；另一方面是对高级管理人员没有严格开展履职评估，薪酬发放也没有严格按照经营情况发放。
2保险公司治理水平提升措施
21强化公司治理机制建设
当前，保险行业正处于快速发展时期，保险公司要确保走得稳、走得快、走得远，首先必须强化治理机制建设，提升驾驭和把控全局的重要能力。2015年，保监会出台了《保险法人机构公司治理评价办法（试行）》，为各类保险业金融机构加强和改进公司治理指明了方向。对保险公司来说，要积极落实监管指引要求，进一步完善三会一层的治理结构和制衡有效、激励兼容的运行机制。一是要进一步深入开展制度建设工作，尽快完成对资本管理办法、公司章程等重要制度的修订工作，并根据监管指引和修订后的行内制度规定积极落实，对相关领域进行适当调整；二是在三会一层会议体系的基础上，进一步完善会议体系，形成更高效顺畅的决策、执行、监督机制；三是在持续优化保险公司绩效考核指标体系的基础上，改进对高管层的绩效考核工作，建设“既形成合力、又侧重分工”的考评体系，各高管层成员首先是对全行经营发展目标共同负责，同时还必须对法律法规和公司章程赋予自身的义务承担第一责任；四是加强信息披露，积极完善年度报告的外观形式和实际内容，并出具独立的社会责任报告。
22加强董事会建设
首先，要完善董事会运转体系。董事会是保险公司改革发展的定盘星，应对当前内外部形势，抓好董事会的运转体系的建设。一是采取培训、调研、研讨等方式，持续推进董事会在保险公司市场定位、发展战略、风险偏好方面的认识统一和提升，推动董事在发挥各自专业能力的同时更有效形成合力，确保董事会议事决策更加科学高效。二是完善董事会专门委员会运作基础，进一步彰显“专家治司”作用，一方面加强保险公司内外信息共享，防止出现信息不对称导致专委会履职难充分；另一方面抓好专委会秘书队伍管理，发挥好为委员提供服务帮助、推动专委会正常运转的重要作用。三是进一步理顺三会一层各个层面、各个主体的提案机制，扩大提案来源、丰富提案内容、畅通提案渠道、优化提案流程，为董事会提升议事决策效能提供有力支持。
其次，要进一步加强董事会能力建设。一是更好开展董事会内部学习提升。积极开展对系列监管新规的专项学习活动，探索借助保险公司内部学习资源，支持董事加强工作间隙的学习。同时结合保险公司战略定位和经营策略，针对部分热点，开展专题讲座、学习研讨活动，不断开阔董事会战略视野。二是深入开展行业内外调研。要推动董事会“走出去、走下去”，加强同业交流，加强对不同领域的调研。增强董事会决策研判的科学性、针对性、可行性，把董事们的专业能力与保险公司改革发展现实需求更紧密结合在一起。三是积极推动董事会专委会建设。要加强董事会各专门委员会运行体系的规范化建设和痕迹管理，推动专委会真履职、履好职，进一步增强对董事会决策的支持作用。四是抓好董事履职评价工作开展。要紧扣保险公司战略发展和监管制度要求，进一步完善董事履职评价体系。以考核评价为导向，推动董事更加勤勉高效履职。
23提升高级管理层履职能力
提升高级管理层履职能力是保险公司提升公司治理水平的重要方面，主要目标是进一步增强经营层在战略践行、风险管控方面的整体履职能力，确保保险公司稳健可持续发展。为此，一是要积极做好高管团队补充工作。保险公司要做好对相关高管候选人的任职资格监管申报工作，有效充实高管团队，实现在人员数量、专业能力、知识结构等各方面的优化提升。二是进一步梳理完善经营层职能分工。根据近年来保险公司经营改革的新变化、监管政策的新要求，对经营层的职能分工进行全面梳理，以更加精细化、专业化为目标，促进个人履职能力与分工领域更好适配。三是细化完善经营层工作制度。要进一步优化授权体系，修订工作规则，促进经营层权责对等，更高效尽责履职。四是优化经营层信息报告制度体系。以现代金融企业治理要求为指引，进一步明确经营层重大信息报告范围、内容、频率、路径等，不断增强经营层履职的科学化、规范化，同时与董事会、监事会更好形成既相互制衡又形成合力的公司治理局面。
综上所述，公司治理作为保险公司的顶层结构，对于保险公司的经营和发展有着重要作用。保险公司应该加强各项治理机制建设，提高运营效率，提升管控水平，全面推进规模、质量、效益的协调发展。
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