烟草商业企业双向聚合企业管理模式探索

来源:用户上传      作者:

　　摘 要：烟草行业是一个特殊管制的行业，在发展中，烟草企业管理的目标不仅是追求效率和效益，更要追求规范性、稳定性;企业要实现高质量和可持续发展，就必须开展管理创新，提升基层基础管理创新水平。引入烟草行业为推动高质量发展而开展管理创新的双向聚合企业管理模式，以期对企业管理人员提供借鉴参考。
　　关键词：管理创新;双向聚合;结果倒逼流程节点;四段八步
　　中图分类号：F2 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.19.004
　　0 引言
　　党的十九大提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。烟草行业作为国有企业，推进高质量发展，是遵循经济规律和保持经济持续健康发展的必然要求，也是行业当前和今后必须长期坚持的发展战略。2018年全国烟草行业企业管理现场会指出，“要强化管理创新驱动高质量发展，学习借鉴行业内外先进单位的管理经验，从政策、资金、人员等方面为管理创新提供保障，推动管理创新工作制度化、规范化、长效化发展。”可见，积极推进管理创新，完善现代企业制度，不断提质增效、挖潜降耗，提升企业管理、资源配置效率，推动企业基层基础管理创新上水平，是实现烟草行业高质量和可持续发展的重要途径。
　　为此，本文将从“结果倒逼流程节点”管理和“四段八步”管理两个方面简单阐述烟草行业双向聚合企业管理模式，以此抛砖引玉，作为参考。
　　近年来，烟草行业按照“精益管理做除法”工作要求，向管理要效益、向管理要效率，开展了全员、全过程、全方位企业精益管理，不断挖潜降耗、提质增效，取得了明显成效，给企业的发展带来了实实在在的“红利”。双向聚合企业管理模式就是基于精益思想，坚持正向思维与逆向思维相结合，创新管理方式，创建“结果倒逼流程节点”管理法和“四段八步”管理法，并按照“PDCA”管理模式，将“结果倒逼流程节点”管理的末端环节“输出”成为“四段八步”管理中开始环节的“新输入”，把“四段八步”管理中末端环节“输出”成为“结果倒逼流程节点”管理的“新输入”，形成互为输入、相互补充、凝聚合力、新的闭环管理双向聚合企业管理模式。
　　1 创建基于逆向思维的“结果倒逼流程节点”管理
　　数据是管理提升的发起点、切入点和验证点。通过管理聚焦数据、数据倒逼节点、节点倒逼课题、课题倒逼改善、再次聚焦数据，全面构建闭环运行、逆向倒逼、动态改善、螺旋上升的企业管理新模式，积极营造“自我管理、自我超越”的管理氛围，推动企业由传统管理向现代管理迈进。
　　（1）管理聚焦数据。在烟草商业企业“人、事、物、法、数”管理五要素中，“数”是企业运行健康程度、改革发展质量最直接的结果体现，也是衡量“人、事、物、法”是否尽其用、达其效的重要依据。可以说，“数据”是企业管理之魂，“强管理”的核心在于“强数据”，只有以“数”为发起点，倒逼流程节点的改善，才能构建形成“结果倒逼流程节点”管理模式。具体而言，可以以企业管理中的各种“数”为统领，将“数”划分为三大类：第一类是财务数据，从财务报表入手，梳理出若干大项、子项的报表数据;第二类是管理数据，建立涵盖行业级、地市级、县级、队站（班组）级、岗位级的五级对标体系，确定精准对标数据;第三类是指令性数据，将行业上级和市局（公司）部署的定量、定性要求和指令性目标，也纳入“数”的范畴。
　　（2）数据倒逼节点。企业管理由若干工作流程组成，每个流程又由多个节点构成。每一个“数”的产生，都由对应的若干流程节点进行支撑和管控。要优化“数”就必须优化与之相关的某些节点，节点优化的结果可以用“数”的优化来衡量。本着“只要产生‘数’的地方就有节点”的理念，组织全体员工通过数据查找管理节点，经过多轮次查找后，找出问题节点有哪些，进而确定关键问题节点。
　　（3）节点倒逼课题。课题是解决问题的重要手段、推进精益管理的有效抓手。节点的数量繁多，涉及企业管理的方方面面，优化节点是一项系统工程，必须本着“变问题为课题、以倒逼促改善”的原则，通过课题攻关的形式将某个或某些同类节点的优化都纳入立题范畴。换言之，就是要坚持问题导向，深入查找各个节点存在的问题和不足，建立跨单位、跨部门、部门、个人组合、个人5种形式的课题摘牌机制。同时可实施“干部领题”制度，通过辐射效应，以期有效带动全员参与的积极性。
　　（4）课题倒逼改善。课题立项后，各课题组制定研究计划，运用精益方法和工具开展课题研究，对于各项课题取得的阶段性成果，每季度组织1次评审，并对优秀课题进行奖励。运用课题成果发布、先進经验介绍等形式，将优秀成果在全市推广，并将先进经验和有效措施进行固化。通过立题、领题、破题、结题实施课题攻关，探索各个节点的优化途径、措施和方法。经过周期性的课题评审、成果输出，推动流程的同步调整、标准的重新制定、制度的配套更新，促进工作质量、效率同步提升，从而实现全员改善、全程改善和全方位改善。
　　（5）再次聚焦数据。“数”的改善永无止境，将“数”的查找与改善作为长期工作，所有课题组作为长期的管理团队。对于改善后的“数”，各课题组依据内外部环境变化，对标行业先进经验，分析判定是否纳入新一轮改善计划。对于新增的“数”，及时增补至节点库和课题库，由各课题组组织开展课题攻关。随着课题成果的持续输出和新增节点的持续输入，不断触发新一轮的数据、节点、课题之间的持续倒逼、闭环运行，从而形成精益管理的动态提升、精益改善的动态实施、管理“内功”的动态加强，企业管理实现由“管理者管理”向“全员管理”转变、从经验管理向科学管理转变。
　　2 创建基于正向思维的“四段八步”管理法
　　本着“管理融合、与时俱进”的原则，遵循PDCA闭环管理、螺旋上升的管理理念，构建正向思维的“四段八步”管理法，以形成“基层基础管理创新上水平”的长效工作机制，从而推动企业发展战略、方针目标的逐级分解、层层落地。所谓“四段八步”管理法，是由“四段”和 “八步”组合而成的：“四段”即P“策划”、D“执行”、C“检查”、A“改进”四个阶段;“八步”即“确定工作规划——目标任务论证——细化工作措施——制定评价标准——过程调度监控——组织观摩点评——推广典型经验——组织考核评价”八个步骤。概括来说，也就是将PDCA管理的“策划、执行、检查、改进”四个阶段进行延伸拓展，形成“工作规划、目标论证、细化措施、制定标准、过程监控、观摩点评、考核评价、经验推广”八个步骤。 　　（1）工作规划。按照行业上级年度工作会议部署，认清工作现状，找准突破口和着力点，深入研究“是什么、为什么、干什么”，明确具体工作任务和责任分工，确定企业年度工作思路和总体目标，着重突出新进展、新成效、新经验，突出工作特色和亮点，积极探索实现高质量发展的思路和措施。
　　（2）目标论证。立足工作职责，围绕定量目标、定性目标两个维度，细化工作目标项目，对总体目标进行层级分解，从目标值、目标位次、近三年完成值及排名、主要工作措施、进度安排、目标考评依据等方面对各项工作进行认真梳理、汇总，开展多轮次评审，形成部门目标任务分解表，画好目标完成的“线路图”。通过召开目标任务论证会，明确全年工作的目标路径、工作举措、进度安排，将论证通过的目标任务纳入年度工作推进计划并进行督导跟踪考核。
　　（3）细化措施。主动对标对表，到先进单位进行对标学习，集中学习知名企业的优势，吸取行业典型先进单位的成功经验，同时做好消化吸收和转化应用，将这些宝贵的经验做法纳入到实际工作中去。依据工作目标，细化工作任务，形成具体工作措施，明确责任人和完成时限，并制作工作目标甘特图，将重点工作的完成情况可视化。
　　（4）制定标准。依据工作目标和措施，在目标任务论证会通过的目标任务的基础上，细化工作措施，制定评价标准，以此作为验证工作完成进度和工作质量的佐证。
　　（5）过程监控。对照评价标准，对管理现状进行自我诊断，明确自身的短板和弱项，形成问题清单。分析问题产生的原因，将存在的主要问题、影响问题的主要原因、拟采取的主要措施等分析结果形成分析报告。通过定期开展管理诊断，组织专家上门问诊，帮助基层单位找短板、定措施、提水平，推動企业发展战略和方针目标逐级分解、层层落地。
　　（6）观摩点评。采用“管理诊断基层行”的方式，开展基层单位观摩点评会，对各基层单位工作汇报进行打分，对现场观摩情况进行打分，检查验证各工作落实情况，全面查找短板、共享经验、整体提升，充分发挥乘数效应，形成“树标杆、学先进、补短板、强弱项”的新常态。
　　（7）考核评价。加强月度考核和季度督导，依据评价标准对基础工作进行打分，并对评价结果进行统计排名，形成综合评定结果。同时将“考核评价”后输出的“新问题”转化为“课题倒逼改善”的“新输入”，实现两种管理模式的相互补充。
　　（8）经验推广。对在落实企业年度工作规划过程中，形成的工作亮点、先进经验等进行总结提炼，推广转化应用，做到每年解决几个重点问题、每年提升几项重点工作，从而推动企业发展一年一进步、年年有进步。
　　3 研究创建双向聚合企业管理模式
　　综合上述两种管理方法，将“结果倒逼流程节点”管理与“四段八步”管理法实施双向聚合，将“结果倒逼流程节点”管理中“课题倒逼改善”后输出的“新数据”转化为企业制定发展战略、方针目标的“新输入”;将“四段八步”管理中“考核评价”后输出的“新问题”转化为“数据倒逼节点”的“新输入”，构建互为输入、相互补充、凝聚合力的双向聚合企业管理模式。
　　在企业具体管理实践中，可将“结果倒逼流程节点”管理中“课题倒逼改善”后输出的“新数据”转化为企业制定发展战略、方针目标的“新输入”;比如：“四段八步”管理中的“目标论证”，每年年初召开目标任务论证会，采取管理评审的形式，确保各层级目标及“新输入”目标制定的科学性、有效性和适宜性;每年开展管理诊断，结合直属单位管理需求，组织各领域精干力量问诊把脉，帮助基层找短板、定措施、提水平;每年四季度开展观摩点评，为直属单位搭建集优学习和揭短亮丑的平台，不断提升全市系统整体管理水平;每年年底开展考核评价，促进各项工作争先晋位、整体提升;并将“考核评价”后输出的“新问题”转化为“数据倒逼节点”的“新输入”;最终形成“自上而下层级抓落实、自下而上人人抓管理”的管理氛围，推动企业战略有效落地、管理短板动态改善、管理“内功”持续加强。
　　4 结语
　　总之，每个国家、行业、企业面临企业管理问题不尽相同，烟草企业是我国经济发展的重要组成部分，开展管理创新，推进双向聚合企业管理模式，能最大程度调动员工参与工作的积极性，改善影响企业发展现状，提高管理效率。但管理创新并非一蹴而就，属于长期而漫长的过程，企业要根据实际情况实时开展管理创新，促使企业不断进步和提高，推动行业高质量和可持续发展。
　　参考文献
　　[1]韩梅.对高质量发展要求下烟草行业推进精益管理工作的思考[J].管理纵横，2018，（35）：136-137.
　　[2]姚瑶.试论烟草企业精益管理的推进[J].论道，2017，（12）：28.
　　[3]薛丽.烟草商业企业管理创新研究[J].管理纵横，2017，（34）：90-91.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-14897022.htm