A煤炭设计施工央企以业财协同提升负责人经营业绩考核指标的实践探析

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　　 摘要：2016年12月，国务院国有资产监督管理委员会令第33号发布《中央企业负责人经营业绩考核办法》，各央企集团纷纷根据自身的类型，建立健全以经济增加值为核心的业绩考核指标管理体系。因此，推进业绩考核指标在业务活动中“落地”，成为了管理型会计发挥职能的重要课题。文章以某央企下属二级煤炭设计施工单位A公司为研究对象，在分析A公司负责人经营業绩考核指标管理状况和存在的问题的基础上，以财务与业务部门价值管理目标的衔接转换为切入点，以推动指标提升为目的，结合实践，探讨通过业财协同推进负责人经营业绩考核指标 “落地”的具体途径。
　　 关键词：负责人经营业绩考核;业财协同;EVA
　　 2016年12月，国务院国有资产监督管理委员会令第33号发布《中央企业负责人经营业绩考核办法》，各央企集团纷纷根据自身类型，建立健全了以经济增加值为核心的业绩考核指标管理体系，推进业绩考核指标在业务活动中“落地”成为了管理型会计发挥职能的重要课题。在2013年刚实行央企负责人业绩考核暂行办法时，正值煤炭行业“黄金十年”，公司只需抓经营，各项业绩考核指标一般能自然而然的完成。2015年以来，随着供给侧结构性改革的深入实施和煤炭行业“去产能”的推进，公司与煤炭行业相关的勘察设计、施工总包等主业全面陷入低迷，收入、利润双下滑，在这种形势下，完成业绩考核指标，业财协同下的精细化管理变得尤为重要。基于业绩考核指标的业财协同，就是通过财务辅助，将业绩考核办法与生产管理办法、激励制度、审批制度、企业文化等对接，将业绩考核责任书上的各项指标的目标值，转化为具体业务行为，使生产经营、投融资、研发等业务活动与公司的业绩考核指标紧密结合，使公司在现有资源和市场的条件下，实现较好的业绩考核完成值。
　　 一、A公司负责人经营业绩考核指标管理状况和存在的问题
　　 A公司主营业务为与煤炭相关的勘察设计、设备出口、工程总包、矿山施工、生产运营等，业务类型广泛。集团公司对A公司的业绩考核办法是依据国务院国资委令第33号为基础制定的、建立在EVA考核指标体系上的经营业绩评价体系，业绩考核指标分为利润总额、经济增加值两项基本指标和营业收入、科技创新收入占营业收入的比重、成本费用总额占营业收入的比重、应收账款周转率四项分类指标。A公司过去的生产管理考核方法为：生产经营管理权下放到各事业部，公司以《生产管理办法》对各事业部进行考核，以收费、合同额及合同毛利为主要考核指标，该办法是各业务部门的最主要考核激励手段。
　　 存在的问题：1.生产激励办法导向性与集团公司的业绩考核指标存在偏离，导致生产活动努力的方向与业绩考核目标有偏差。2.财务上收入确认方式多样化，业务部门甚至不理解收入概念。3.一些业绩考核指标（如EVA）较综合化，决策者试图将其拆分落地却无从着手。4.一些影响指标完成的不利因素审批高度不够或管控环节缺失。
　　 二、A公司以业财协同推进负责人经营业绩考核指标“落地”的实践探析
　　 通过将集团公司对二级单位负责人年度经营业绩考核办法与A公司生产管理办法对接，结合将财务思维嵌入业务行为中、健全审批控制、改进激励制度等方法，引导绩效指标落实到部门行为，直至个体行为。改进的生产管理办法中，将项目收入扣除必要成本和不可控成本后的金额作为可供分配的项目毛利，项目毛利按一定权重分配，分别作为公司、各参与部门、项目牵头部门及项目部的盈余，项目损失从责任部门的盈余中扣减。部门或项目盈余可用于效益工资、经营费等，由部门或项目部自由支配。本文主要从公司层面落实到部门行为层面的角度，逐一对企业负责人业绩考核指标做出业财协同实践探析。
　　 （一）利润总额指标的业财协同管理
　　 1. 设置合同利润前置性控制流程，合同预算时要充分考虑税费、保函手续费、资金成本等
　　 对垫资项目可能产生的风险和损失应充分预计;要结合项目上下游合同充分考虑付款方式和时点，产生融资成本应冲减合同的预计毛利率;在合同中增加发票类型和税率条款，防止因合同条款不清导致的税费问题影响合同毛利。
　　 2. 设计有效内控环节对追加合同成本管控
　　 对预算外项目成本，业务部门应向财务部门提供经审批的项目毛利调整表，否则财务不予入账;提高审批级别，并追究责任人，减少追加成本的任意性，减少公司利润总额目标实现的不确定性。
　　 3. 项目盈亏按会计期间分段统计，与财务利润表计算方法相衔接
　　 一些项目工期长，前期投入大毛利低、后期毛利高，不能只考核合同整体毛利，应结合财务损益计算，根据“按会计期间分段计算的合同毛利”作为项目盈余的分配依据，促进年度利润总额目标的实现。
　　 4. 业财协同管控资产减值损失和营业外支出等利润减项
　　 将项目应收账款对应计提的坏账准备作为盈余分配基数的扣除项，引导业务部门注意应收账款结构和长期应收款的催收，因为应收款账龄越长，计提坏账的比例越高，导致公司利润越低;将业主罚款作为项目盈余分配基数的扣除项，同时追究责任人，促使业务部门提高质量安全管理，减少利润损失情况的发生。
　　 （二）经济增加值（EVA）指标的业财协同管理
　　 EVA是业绩评价指标体系的核心，EVA理念关注企业长期价值和资本使用成本，从多个不同的方面考核，减少短期利益行为， 保障企业长远发展。提升EVA可以从降低融资成本、提高获利能力和资产周转率为切入点。
　　 1. 通过业财协同进行融资成本管控
　　 非上市国企对权益性资本的自主可控性较弱，资本成本管控的重点通常是带息负债管控，这正和中央经济工作会议提出的 “去杠杆”政策不谋而合。一方面，财务要和业务部门配合，根据成本效益原则，共同完成对项目的债务融资的规模、渠道等的可行性论证;另一方面，财务要发挥决策参谋职能，从整体上对公司资本结构的合理性进行把控，确保债务资本成本和杠杆收益保持在较合适的水平。 　　 2. 引导业务部门减少“两金”占用，加速流动资产周转
　　 例如，指导工程部门依照工程移交进度合理控制设备进场时间，根据已完工未结算建造合同在财务列报中列示为存货的特殊性，指导业务部门及时与业主结算，以压降存货，提升资产周转率。
　　 3. 通过资产管控，加速长期资产周转
　　 资产进入环节，应充分考虑资产引入的战略、市场、存量资产、投资成本、维护成本、资金占用成本等因素进行投资可行性评估审批，对短期使用的大型设备可考虑租赁代替购置，降低资本占用。资产使用环节，跟踪记录资产使用效率、维修成本，盘活存量资产，做好闲置资产的企业内部调配。资产退出环节，对无使用价值的资产及时报废处理;对三年以上未分红股权投资考虑处置。
　　 4. 将“价值创造”融入企业文化
　　 EVA综合了多方价值驱动因素，按计算公式拆分考虑，管理成本大、易顾此失彼，因此不应过于将着眼点放在EVA计算方法上，应依托生产管理办法建立有效分配激励机制，将提高获利能力和 “创造价值”成为公司业务活动的理念。
　　 5. 从公司层面定期跟踪，整体统筹
　　 EVA是综合性较强的指标，为使其完成结果达到预期，应定期组织财务和业务部门开展专项分析会议，根据EVA的整体完成情况有针对性的纠偏。
　　 （三）营业收入指标的业财协同管理
　　 不同业务在财务核算上收入确认方法不同，导致相应的生产管理的侧重点也不同。
　　 1. 引导勘察设计业务加强报告或图纸交付环节管理
　　 交付环节是该类合同确认收入的关键环节，应注意保留发图单或业主签收单，根据交付手续及时确认收入。
　　 2. 引导运营及施工业务加强与业主的结算环节管理
　　 财务上以实际结算的采煤量或剥离量作为完工进度，因此与业主结算环节是该类合同确认收入的关键环节，施工和运营项目应注意及时取得业主方确认的结算单，据以确认收入。
　　 3. 引导工程总承包（EPC）业务加强分包结算环节管理
　　 财务上EPC业务按实际发生成本占预计总成本百分比计算完工进度，应使EPC业务部门应明确，与分包商结算是确认收入的关键环节，应将分包结算手续及时交付财务，据以确认收入。
　　 4. 引导境外业务加强货运、报关、自制出口发票环节管理
　　 设备出口合同控制权转移时点一般为“货物装上船”，財务收入确认时点的要件是承运人签发的货运提单。境外项目应及时将货运提单或海关电子口岸系统上的出口日期（实质重于形式原则）提供给财务，据以作为收入确认的时点，同时提供报关单、合同和发票等凭证确认收入。
　　 （四）成本费用占营业收入百分比指标的业财协同管理
　　 1. 引导业务部门关注合同盈利质量
　　 煤炭企业“去产能”过程中市场萎缩，一些施工项目毛利率很低，从业绩考核的指标角度考虑，这样的项目究竟该不该接？一方面，当收入完不成指标时，可以考虑适当牺牲此比率，鼓励承接此类项目，增加收入的同时有助于维持大客户、保有市场、避免现有施工队伍解散;另一方面，如果收入指标预期可以完成时，可结合产能考虑限制承接毛利率低的项目，提升成本费用占营业收入的百分比。
　　 2. 引导业务部门改变传统粗放式项目成本管理，“向管理要效益”
　　 项目成本预算时，充分考虑现场环境、施工条件以及工期，科学制定成本定额;科学安排施工进度，减少因耕地占用争议、窝工等增加成本;通过工作量包干控制人工费;加强采购和领料监管，避免浪费;对租赁设备满负荷控制;对按量工作量结算的外部设备做好记录，对自有设备注重维护检修;对非生产开支采用指标控制、一支笔审批等办法例行节约;财务部门定期比较实际成本与预算成本的差异，帮助及时纠偏;注重质量安全管理，避免预算外损失。
　　 3. 从公司层面严密监控成本构成
　　 项目前期采用历史对标、同业对标等方法，对项目预算成本构成的合理性进行论证并经专家组审批，避免采购舞弊;项目实施期间，定期组织项目专项审计，堵塞成本漏洞。
　　 4. 健全会计辅助核算，确保项目责任成本归集的完整性
　　 借款利息、保函手续费、贴现费用、律师费、诉讼费、汇兑损益等，传统上从期间费用列支的公司层面的支出，但确实因项目而发生的，增加项目辅助核算，分摊到具体项目中，作为盈余分配基数的扣除项，清除成本费用管控盲区。
　　 5. 设计合理的盈余分配制度
　　 设计合理的盈余分配制度，有效激发全员成本管控的主动性，为成本控制有效性提供保障。
　　 （五）科技收入占营业收入比重指标的业财协同管理
　　 1. 应用环境方面
　　 由科技部门归口管理，财务单独设立科目专项核算，科技部门负责根据公司收入预期制定科技成果转化中长期规划。
　　 2. 执行监控方面
　　 科技部门根据公司营业收入的目标值确定科技收入的目标值，并根据公司营业收入的完成情况监控该比重，指标偏离目标值时，通过调整科技投入计划或加强个人激励等措施纠偏。
　　 3. 分配激励方面
　　 一方面科技成果转化项目盈余分配单独计算，降低公司留存部分权重，提高业务部门留存部分权重;另一方面健全对实现科研项目成果转化的个人的奖励制度。
　　 （六）应收账款周转率指标的业财协同管理
　　 应收账款是企业“两金”压降的重点，应收账款周转率指标引导下的应收账款管理，不仅注重传统的信用、催收等管理，更要联系收入、账龄、是否逾期及发生坏账时的管理，要求财务更深入、细化的指导业务工作。
　　 1. 营业收入影响应收账款清收目标的管控 　　 公司应收账款规模应与营业收入相适应。指导业务部门根据其收入目标值确定期末应收账款余额目标值，从而明确当年清收目标。应收账款清收目标要落实到项目，未完成应收账款清收目标的责任部门，采取扣减招待费指标等惩罚措施保障清收效果。
　　 2. 账龄因素影响应收账款清收目标的管控
　　 应收账款账龄延长虽不影响应收账款周转率，但公司资金占用成本大，坏账风险增加。因此，在部门应收账款目标考核时，硬性增加1年以内应收账款最低占比（不低于应收账款余额的50%）作为该指标的补充，控制应收账款的账龄结构，降低资金占用和坏账风险。
　　 3. 指导业务部门平衡好现销和赊销的关系
　　 赊销当期，对收入和EVA指標都是积极影响，但同时产生应收账款的管理成本、坏账成本，资金占用增加，应收账款周转率下降。因此，当效益指标完成较好时，可指导业务部门考虑收紧赊销比例，反之亦然。
　　 4. 逾期应收账款的业财协同管控
　　 （1）利用发票控制回款，债务人无法取得发票就无法抵扣增值税，指导业务部门充分利用发票索取赊销款项。（2）指导业务部门保留诉讼证据，做好结算单、交接单、托运单、催款函等档案管理。（3）根据成本效益原则提请公司层面做银行保理。（4）工程项目施工前索取“业主工程款支付担保”。（5）境外项目采用信用证结算。
　　 5. 坏账核销的特殊业财协同管控
　　 应收账款坏账核销，表面上压降了应收账款，实质给企业造成了深层次的损失。因公司坏账损失核算采用“备抵法”，坏账核销时无法通过损益科目进行项目辅助核算。因此需在坏账核销的审批环节设置流程控制，坏账损失一经确认，先由生产考核部门全额冲减项目毛利并签字后，再进行财务核销。
　　 三、结论及建议
　　 业绩考核指标体系导向性强，但只有落到具体业务行为才能保证其导向效果。财务不仅要加深对指标的理解，而且要主动加强对业务的了解，才能将指标管控点转换成具体业务管控点。实践证明，由于企业环境不同，难以找到通行的业财协同管控模式，只有以企业的生产和管理实际情况为前提，建立长效业财协同工作机制，在实践中持续探索改进适合本企业的业财协同管控手段，才能实现向管理要效益，达到提升企业绩效、促进国有资本高效的配置和运用的目的。
　　 参 考 文 献：
　　 [1]李少武.资本密集型企业经济增加值提升关键路径体系的构建[J].财务与会计，2014（11）.
　　 [2]赵玲玲.央企未来考核或将注重资本运营效率提高[N].中国企业报，2015-06-30.
　　 [3]黄河.EVA业绩评价模式下业财融合协同工作模式对企业价值管理的重要性[J].财经界（学术版），2015（19）.
　　 （作者单位：中煤科工集团沈阳设计研究院有限公司）
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