中国企业赴美并购案例分析

来源:用户上传      作者:

　　摘要：自中国入世以来，中国对美国直接投资大幅增加。与新建投资相比，跨国并购更受到中国企业的青睐。今年是中美建交40周年，中国企业对美并购无疑是一个很重要的问题。主要以海尔并购GE和万达并购AMC为例，具体分析其并购动因及并购过程，并为中国企业“走出去”提供并购前需做充分准备与并购时要选择正确的目标等经验和启示。
　　关键词：直接投资跨国并购“走出去”
　　一、引言
　　自中国入世以来，中国对美直接投资逐年增加，其中跨国并购所占比重很大。根据荣鼎公司数据显示2002年至2017年中国对美国直接投资存量为13966亿美元，其中以跨国并购方式进行的投资为12979亿美元，占整个投资额的9293%。数据来源：美国荣鼎咨询公司（http：//rhgcom/interactive/china-investment-monitor）因此，在中国对美国直接投资中，本文将主要分析跨国并购。
　　跨国并购是指一国企业为了达到某种目的，通过一些手段和渠道，将另一国企业的所有资产的股份买下来，然后行使经营管理权。由于中国企业赴美并购的案例很多，本文将选取海尔并购GE、万达并购AMC两个经典例子进行详细分析，同时也为中国企业“走出去”提供相应的启示。
　　二、并购案例分析
　　（一）海尔并购GE
　　1并购双方公司介绍。海尔公司成立于1984年12月26日，为了顺应时代发展潮流，海尔从资不抵债的小企业发展成为今天以物联网为引领的生态型企业。在物联网时代，海尔以“智家定制”为战略目标，即智慧家庭定制美好生活，满足广大消费者不断更新的关于智能家居的需求。在2018年12月，在《2018世界品牌500强》中，海尔排名第41名。
　　GE即美国通用电气公司，成立于1892年，是世界上最大的多元化服务型公司。该公司主营业务包括飞机发动机、发电设备、商业金融等。GE的股票历史市值最高突破过6000亿美元，而这个市值，只有微软和苹果两家大公司突破过。在2018年12月世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》中，GE排名第14名。
　　2并购动因分析。海尔动因分析。首先，海尔的目标是将家电业务扩展到全世界，而北美市场对于海尔来说就是不得不克服的难题。北美市场竞争又比较激烈，海尔如果想要通过新建投资是比较困难的。而通用电气近些年在家电业务的研发和产品投入不断增加，在美国拥有非常高的地位。海尔通过并购通用电气家电能够顺利地进入北美市场，弥补各方面的不足。另外，海尔作为中国的老牌家电品牌，无疑会面临“品牌老化”的问题。而通用家电在美国已经建立了一个专门对接各种“小众品牌”的社群，很多创意都可以在这上面交互。海尔通过并购通用家电可以解决“品牌老化”的问题，跟上时代的脚步，扩大年轻化品牌的经营。
　　GE动因分析。首先，当时通用电气的主营业务发生转变，重新回归“以制造为主业”的工业公司，减少金融业务和消费业务，因此家电业务就需要被剥离。和其他公司相比，海尔有丰富的跨国并购经验，能够更好地与GE家电进行文化上的融合。其次，日本家电业崩塌，东芝等著名家电品牌都纷纷出手家电业务。在这样的大环境下，家电行业的未来并不被看好，因此通用放弃家电也相当于甩掉一个烫手山芋。
　　3并购具体过程。2016年1月14日，海尔与GE签署了《股权与资产购买协议》。次日，海尔又与GE在美国签署了合作谅解备忘录，据悉，海尔当时想要用54亿美元收购GE的家电业务。
　　将近过了半年，在同年的6月6日，海尔与GE家电签署了整合相关业务的交割文件，据估计交易总额约为558亿美元，并且已经交易完毕。
　　虽然海尔并购了通用家电，但是GE家电的总部并未改变，仍然会在美国肯塔基州路易斯维尔，并且高管人员也没有发生改变，仍然会领导GE开展日常业务，独立运营。当然，这并不意味着海尔就完全不管GE家电的业务，实际上，海尔会与GE家电组成公司董事会，由董事会指导公司日后的战略方向。由此看来，海尔与通用之间的关系不像是收购，而是一种融合与合作，这也是一种新的尝试。
　　4成功因素分析。轻度整合策略的实施。很多企业在进行跨国并购的时候，不可避免地会出现文化整合上的问题。为了降低这种风险，海尔实施了轻度整合战略，保留了GE家电这个品牌，使其总部仍在美国运营。如果海尔不能把握好与GE家电文化之间的整合，就会导致大量人才的流失，从而经营的效率也会大大下降。
　　并购目标的正确选择。从GE家电本身来看，其拥有悠久的历史及在美国市场拥有极高的占有率，是北美市场盈利性非常高的家电品牌。GE家电的品牌影响力在美国高端消费市场遥遥领先，拥有一大批的忠实顾客。可以说，海尔选择GE家电，是十分正确的选择。此次横向并购，能够让海尔降低跨国并购的费用，加强双方的技术创新合作与科研技术共享，有利于海尔经营绩效的提升和海外扩张的进一步发展。
　　（二）万达并购AMC
　　1并购双方公司介绍。万达公司成立于1988年，主要分为四大产业版块，分别是商业、文化、地产、金融。万达现已成为现代服務业为主的大型跨国企业，旗下万达广场、万达影城、万达酒店都为中国老百姓所熟知。2016年8月，在“2016年中国民营企业500强”榜单中，大连万达排名第六。而实际上，在万达并购AMC之前，万达院线早已经是亚洲的佼佼者。
　　AMC娱乐公司成立于1920年，总部位于美国堪萨斯州，员工共有970人，是一家在美国国内和国际市场上从事电影院和剧院运营的公司。AMC在美国市场占有率为第二名，是美国一家十分著名的娱乐公司。不过，因为近些年来北美电影市场的衰退，公司运营也不大景气。
　　2并购动因分析。万达动因分析。首先，万达在并购AMC之前，从2009年开始就是亚洲第一院线，但是在国际市场上还是默默无名，通过并购AMC公司可以扩大集团业务的经营范围。另外，通过AMC公司的一些资源，也可以跟更多有名的电影公司合作。其次，通过并购AMC，万达可以以最小的资金进军美国市场，实现最大的利益。AMC与万达的电影资源和资金流可以共享，从而提高公司的财务收入，实现资金流的稳定增长。从长期来看，万达可以凭借并购AMC减少经营风险，提高自身在美国市场的竞争力。最后，进入二十一世纪以来，经济全球化成为各个国家的主流，由此带动了文化的碰撞与融合。而2008年金融危机发生后，传统行业又受到了剧烈的冲击，每个国家都在寻找新的出路，于是文化便成了重中之重。国家对于文化的支持政策也更加完善与开放，鼓励文化产业走出去，打造属于自己的品牌。在这样的环境下，万达收购AMC无疑是实施国际化战略，打造国际品牌的重要一步。 　　AMC动因分析。首先，美国电影业业绩不断下滑，票房持续下降，AMC公司也面临着亏损的现状。据公司年报显示，截至2012年3月底，亏损额度高达8200万美元，AMC总资产3638亿，负债3484亿美元，负债率高达96%左右。可见，AMC公司维持自身的运营已经十分艰难，如果被万达并购，就能实现内部资金流的互通，缓解当前AMC公司负债累累的情况。另外，AMC的经营模式与万达的经营理念和模式十分相似，被万达并购可以在很大程度上维持自己的经营模式，不至于做出很大改变。另外，中国电影市场还在快速发展中，AMC选择在这个时候出手也是一个很好的选择。
　　3并购具体过程。与上文中海尔并购GE家电相比，万达并购AMC历时十分之久，将近两年的时间。万达在2010年上半年就开始与AMC公司股东及管理层就并购的有关事项进行谈判。2012年3月，国家发改委确认了有关万达并购AMC项目的具体信息。2012年5月21日上午，万达和美国AMC在北京签署了并购协议，据悉，这次并购交易总金额为26亿美元，相比起AMC15亿美元的市值，几乎是两倍的差距。
　　万达公司称，交易总金额26亿美元购买AMC公司全部的股权，还要承担该公司相应的债务。除交易金额之外，为了并购后的顺利运营，还将投入不超过5亿美元的资金。
　　2012年9月4日，万达宣称有关与AMC的并购事宜已经顺利完成。从金额来看，这场并购无疑是中国产业在文化方面最大的一次并购，也是在美国进行的一起极大的企业并购。
　　4成功因素分析。从外部因素来看，国家政策的支持必不可少，2012年十八大进一步明确了我国文化产业振兴战略。万达在并购AMC期间，正值我国文化产业“走出去”扶持阶段，国家对于对外直接投资也比较开放，减少了许多手续上的麻烦。
　　从内部因素来看，万达在并购前的充分准备以及自身品牌实力的强大无疑是不可忽视的。从并购前的充分准备来说，万达为了缩小中美文化、法律上的差异，专门组建了专业谈判小组，从外部引进了许多专业人才，从而降低谈判的难度。除此之外，万达为了解AMC公司真实的财务状况和经营情况，专门与AMC高层管理人员进行协商，并在股权弥补、工资薪酬等方面做出很大的让步。
　　三、结论
　　本文以海尔并购GE和万达并购AMC为例，从并购双方公司、并购动因以及并购具体过程分析了中国企业并购美国企业，其对中国企业“走出去”的启示有以下几点：
　　首先，中国企业在对其他企业进行并购之前，应该对该企业的经营情况、财务数据、市场营销進行详细的了解，除此之外，目标国的经济、法律、政治环境也会影响并购的进行。所以企业在开展并购之前，一定要先做好准备工作，可以去了解目标国的文化习俗、消费习惯等，引进相关方面的人才，分析并购带来的有利之处与不利之处，从而保证并购的顺利进行。
　　另外，并购时要选择正确的目标，横向并购有利于并购效率的提高，如海尔并购GE就是一次横向并购。横向并购的企业在生产、经营等方面存在很多的相似之处，在并购之后文化的整合以及经营管理也会更加容易。由于我国跨国企业起步较晚，发展还不够成熟，横向并购一方面可以使并购难度系数降低，另一方面也有利于企业提高竞争力，实现资源的整合。
　　参考文献：
　　[1]赵丹铜海尔集团并购通用家电的案例分析[J].商场现代化，2017（14）.
　　[2]邱莉莉中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例[J].商，2016（31）.
　　[3]刘不舍，喻金田，许娟中国企业跨国并购研究——以万达集团并购AMC为例[J].当代经济，2017（20）.
　　[4]李想万达电影产业跨国并购案例分析——并购AMC为例[J].价值工程，2017，36（20）.
　　[5]莫亚宇万达集团并购美国AMC影院的动因与绩效分析[D].长沙：湖南大学，2017
　　[6]邵春燕，刘晓燕，曹梦露我国文化企业跨国并购案例分析——万达并购AMC[J].陕西学前师范学院学报，2016，32（06）.
　　[7]李爽我国文化产业如何实现“走出去”[D].济南：山东财经大学，2016
　　[8]孙欣鹏海尔跨国并购GE家电财务绩效分析及启示[D].沈阳：沈阳大学，2018
　　[9]胡志华海尔跨国并购GE家电的协同效应分析[D].南昌：南昌大学，2018
　　（蔡雨欣，江南大学商学院）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-14976597.htm