青岛公司实施业务外包转内包之可行性分析

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　　【摘要】随着燃气行业发展增速下降，青岛公司面临着传统业务领域需求增速放缓，价格竞争力下降，配气价格波动性较大，购销价格倒挂导致高人工成本和低效人力资源分配等问题。因此青岛公司应持续将增值业务作为增加公司营业利润的重要发展方向。
　　【关键词】增值服务 环境分析 外包转内包 可行性分析
　　一、实施增值服务之环境分析
　　（一）扩大增值业务是应对未来下游市场竞争的要求
　　按照国家天然气价改的方向，最终将打破城市燃气公司在下游市场的垄断地位。下游市场的燃气配送与销售将会分离。青岛公司可能会被要求按管网运输与终端销售两大业务进行分拆。垄断打破后，会出现一批纯粹的终端销售公司与青岛公司争夺用户（类似移动通信改革中出现的虚拟运营商）。庞大的用户群不再是公司能紧紧攥在手中的资源，现有的用户也可能会发生流失。为防御其他终端销售公司争夺用户，除了提高基础燃气服务质量之外，青岛公司必须通过多样化的优质增值服务、长期增值业务服务合同、燃气与增值服务捆绑等手段来保障垄断打破后的竞争优势，提前将用户锁定。增值服务有利于提高用户忠诚度，减少未来用户流失。
　　（二）从成本监审发展趋势看增值业务发展方向
　　近几年来，成本监审在约束管道燃气的成本上升，维护消费者利益方面起到了显著作用。从企业长远的角度来看，成本监审是管道燃气企业财务的一个积极的信号，促使企业经营者加强成本约束、规范内部管理行为、积极扩大生产规模、提升服务质量，使实际成本达到价格管理的目标，因此成本监审对整个管道燃气行业起着积极的作用。
　　通过上述环境分析，由此可以推断出青岛公司在增值服务方面应重点关注以下问题并研究具体对策：一是探讨增值业务外包转内包可行性分析;二是关注与业务相关的人员管理和薪酬管控政策研究;三是加快“互联网+智慧燃气”的深度融合应用。最终实现以成立业务内包公司，分流各公司操作人员进行统筹管理，承包公司安检、抄表和维修业务的目标。
　　二、实施增值业务之对策研究分析
　　增值业务外包转内包应履行原则：
　　（一）责权利相统一原则
　　一是应清晰划分主业与增值业务界面;二是不得因增值业务而影响主业正常开展或损害主业，关注利益输送与关联交易问题;三是处理好市场竞争产品售前、售中、售后与开场开发、建设、运行、服务部门关系，策划好利益分配事宜;四是高度重视并处理好售后服务工作，避免带来长期隐患。
　　（二）客户满意度原则
　　随着市场日趋饱和，靠用户数量增长赢利的空间越来越小，增值业务通过提供能够满足客户多样化需求的应用服务，增加用户的价值，促进ARPU值（平均每月每用户价值）增长，进而达到增加企业利润的目标。
　　三、增值业务外包转内包具体实施路径
　　（一）转变增值产品开发流程
　　增值服务产品开发应首先识别出在燃气产业链中附加产品全生命周期，客户运营全过程的客户需求，提出提供增值服务的机会，对企业内外部资源进行评估，实现增值服务产品开发与产业化。
　　（二）细化业务分类和机会识别
　　将增值业务划分为核心业务层和其它业务层。核心业务层重点关注新能源延伸、抄表收费、物联网应用、物流配送，入户安检等。对上述核心业务应进行需求重要性评估、业务开发条件、开发时机、资源配置情况。在评估的基础上以核心业务对内内包（成立内包公司或成立专业部门）的形式开展相关业务领域。在非核心层业务可以以继续外包或者人员内包的形式开展。
　　（三）打造增值业务商业模式框架体系
　　内包公司的构建基础在于增值业务的服务型商业模式，该模式是公司跳出行业竞争激烈、产品同质化、产品价格单一竞争方式的外部环境，变革收入渠道单一、固定资产投资大、运作成本高和资源分散的内部运作模式的重要途径。此模式划分为定价模式、业务模式和交易模式。定价模式相对应的为基于产品全生命周期的定价;业务模式相对应的为产品服务系统;交易模式相对应的为长期的重复性多次交易模式。
　　通过三大模式，我们可以将内包公司的业务具体划分为：以燃气增值核心业务为主的产品使用周期;以入户安检、维修和抄收为主的业务模式;以“互联网+智慧燃气”为平台的交易模式。其中最核心的是业务模式的管理。
　　（四）动态人员管理和灵活薪酬管控政策
　　1.动态化人员管理。本着实事求是的原则，注重责、权、利的匹配，通过一些激励方式的改革，开通派遣劳务员工的特别申诉渠道，将与用户直接接触的员工作为公司的“内部客户”，先着力提升“内部客户”满意度，然后传导到用户满意度，实现服务质量提升的良性发展。
　　2.灵活薪酬管控。从将全套增值服务业务纳入户内服务工作，并将提成奖励兑现到个人，提升一线人员的工作积极性和开拓增值服务市场的主动性，同时提升增值收入。通过梳理相关服务岗位主要工作内容，按近年工作量推算每项工作可赋予的薪酬值，建立并完善绩效考核分配方案，实现按劳取酬，多劳多得，制定薪酬调节机制，提取效率或效益奖励薪酬额度。
　　（五）打造“互联网+智慧燃气”为平台的服务模式
　　未来燃气行业互联网+整体解決方案系统将逐渐整合、发展成数据采集和远程监控系统、业务公用系统、燃气客服系统三大系统，这三大系统本身既有一定的相互交叉融合和数据的传递，同时又保持一定的模块独立性和开放性。
　　燃气客服系统围绕为用户提供优质的增值服务为目标，由呼叫中心、自助服务、外勤管理、增值服务组成。通过呼叫中心和外勤管理的对接，可以实现工单创建、派发、派工等功能。自助服务可以为用户提供远程在线购气充值、自助报修、投诉、用气信息和业务进度自助查询等服务。应对紧急突发状况时，呼叫中心可以根据外勤人员实时地理位置信息就近指派人员赶赴现场。外勤人员还可以上传现场照片、定位数据，完成工单结单处理。通过上述模式，提高数据共享分析、用户价值挖掘的能力，拓宽用户服务渠道的多样性，以及内部数据管理的整合和共享，进行大数据分析，为用户提供更加优质的增值服务，为企业创造新的商业利润点。
　　五、结束语
　　青岛公司增值业务外包转内包目前尚处于摸索阶段，其发展最为核心的要素在于建构内包公司的商业模式框架结构，在形成充分论证的基础上再逐步研究人员管理和薪酬管控，最终的落脚点应立足于“互联网+智慧燃气”平台的搭建运行。
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