企业流程管理模式存在的问题及改进研究
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【摘要】在当前经济形势下，行业竞争愈加激烈，利润空间逐渐缩小，企业管理者纷纷将目光转移到了“以管理扩大利润空间”方面，希望借助科学的企业管理减少企业内耗、優化企业经营生产过程、提升企业运行效率，进而扩大企业的盈利空间，提升企业的利润率。在企业管理层面，实现该效果的最佳切入点就是流程管理。本文从企业流程管理的内容入手，分析企业管理中存在的流程问题，并提出构建企业流程管理体系的策略方法，希望对有关企业管理者提供有益借鉴。
【关键词】流程管理，流程设计，流程手册
业务流程或者管理流程是一种管理工具及管理方法，其目的是提升业务绩效，使组织运行更加便捷、科学、规范、合理、系统。流程管理是对这种管理工具或管理方法进行建制、应用、完善、优化的全过程，其目的是简化组织结构，明确部门职能，减少职能交叉，形成流程闭环，提升企业管理质量及效率，缩短流程周期，减少企业运作成本，扩大企业经营运作效率，等等。在现实的企业运作中，这一目标的实现还需要经过梳理企业内部工作、规范企业运作、降低企业运行成本、提升企业服务质量、降低企业损耗、提升客户满意度等一系列活动。
对于企业流程管理来说，流程是核心，也是企业运作的基础，企业业务开展、数据流通、结果传送都需要流程的支持，这其中可能会掺杂文档、项目、产品、人员、客户信息等诸多内容，如果流程执行受阻、运转不畅、会使企业的正常运作深受影响。要想做好企业的流程管理，首先要做好以下几个方面的工作：缩短流程执行周期，提升企业运作效率;实现精细化管理，提高受控程度;减少流程节点的数量，节省企业运作成本;做好流程节点管理，提升企业管理效率;优化流程管理，实现资源的优化配置;完善制度和规范，使企业的漏洞凸显出来;以信息系统的支持实现流程的固化，降低流程被簒改的概率;完善、规范相关的制度文件，提升企业运作质量;以质量提升顾客满意度，使公司实现健康、可持续发展。做好流程管理的最终目的就是提升顾客满意度，提升公司的市场竞争力，提升企业绩效，为企业的健康、可持续发展提供保障。
提升企业管理水平先要做好流程管理，对企业管理及业务流程进行梳理、优化。简单来讲，流程就是业务及工作开展的顺序，是业务数据在部门间流转的重要载体，是企业发展的重要驱动力。对于企业来说，战略目标的制定固然重要，更为重要的是要在明确企业战略目标的过程中，对涉及战略目标实现的业务流程进行重新设计，从而将战略目标的实现渗透到企业员工的日常工作过程中，将战略目标转化为行动，再以行动推动战略目标实现。
一、企业流程管理的工作内容
基于流程管理的工具特质及方法特质，要想做好流程管理，先要有一个定位描述，其具体内容是流程分析、定义、重定义、优化，时间配置，资源分配，流程质量与效率测评，等等。每一项内容都由专人负责，公司的全体员工要参与到流程管理过程中来，以人的能动性来推动流程管理的实现。要做好流程管理企业具体要做好以下几个方面的工作。
以主管领导为主导。流程管理的实现与企业战略的落实、企业文化的宣传一样，都需要依靠企业领导的主导才能实现。因此，企业总裁、各部门领导都要承担起主导职责，推动流程管理落到实处，保证流程管理严格执行，使其得以持续优化。
鼓励全员参与。流程管理的执行不仅需要领导主导，还需要全体员工参与，将其落实在日常工作中。为此，在流程开始设计时，企业就要在内部做好流程管理的宣传工作，引起全体员工对流程管理的重视，鼓励全体员工参与，使流程管理得以有效落实。
做好沟通、讨论工作。流程管理要想有效应用，一个最大的前提就是与企业实际相符合。因此，在进行流程设计之前，企业领导及流程设计人员要与各级管理者、负责人及员工沟通，找到流程的关键节点;在流程设计的过程中，要做好与流程管理执行人员的沟通工作，保证流程接口能有效衔接、流向正确、节点设置合理。在流程设计完成之后，要对其进行反复校验，对其中不合理、不科学的地方进行优化、调整。
做好评估、反馈工作。流程管理在应用的过程中难免会出现一些不合适之处，一经发现就要修改完善;另外，随着企业的发展，流程管理也会显露出诸多问题，相关人员对于要做到早发现、早解决。同时，企业还要定期对流程进行评估、调整，以保证流程的科学性、合理性。
二、企业管理中暴露出的流程问题
随着企业管理水平的不断提高，企业流程管理暴露出的问题受到越来越多的注意。这些问题的起因多种多样，有制度与流程脱节、流程管理体系不完善等客观原因，也有管理者管理不善、执行者随意更改流程等主观原因。对其进行整理总结，可将其归纳为管理理念、流程设计、执行管理、支持保障四大方面的原因。
（一）管理理念方面
企业领导对流程管理的认识不全面。一味地强调流程管理的重要性，却不构建真正的流程管理体系，流程管理未落到实处，使得企业的流程管理流于形式，难以发挥应有的作用。
企业在管理的过程中将制度放在首位，忽视了流程管理。在我国很多企业的管理体系中，制度占据主导地位，管理者多依赖制度进行企业管理，企业的考核体系也多以罚为主，挤占了流程管理的开展空间，也使得企业的考核体系缺乏激励。企业管理者对流程管理的认识不深刻，使得下层管理者及基层工作人员对流程管理的价值也没有清断的认识，对流程管理较为抵触，使流程应用、优化与管理受到了一定的阻滞。
制度与流程脱节。现阶段，很多公司的流程管理方案都是交由咨询公司制作的，在之前沟通的时侯，企业只强调流程设计，没有考虑流程与企业现存制度的衔接问题。这种做法产生的最直接的结果就是，咨询公司的时间成本及工作量大幅减少;企业流程管理方案的制作成本大幅下降，但流程管理方案却难以真正落实、应用。
（二）流程设计方面
流程设计不科学，与企业管理实际相脱离。科学的流程设计要与企业管理实际相适应，在流程设计方案之外还要附有表单、说明等文件;为了保证流程设计有效落实，企业还要对其进行大力宣传;为保证流程设计与企业发展相适应，还要对其进行持续优化。这些工作要一一落实，非对企业管理及业务十分熟悉的人员不可为。而现阶段，很多公司的流程设计都是交由专门的咨询公司负责的，咨询公司的工作人员虽然有专业的流程设计知识及技能，却对企业管理及业务开展情况知之甚少。在这种情况下设计出来的流程虽然自成一体却不科学，与企业的管理实际相脱离，可行性大打折扣。面对这种流程，企业员工对其价值产生质疑、拒绝使用也实属正常。更有甚者，看到其他公司的流程管理做得很好，就照搬照抄，丝亳不考虑企业特性是否相符、企业管理现状是否相似、员工素质是否相当等问题。采取这种做法，企业不仅难以看到流程管理所取得的效果，还会使现有的管理制度被打乱，得不偿失。 流程缺乏体系。组织设计的目的是明确分工，使工作开展更加合理，帮助企业取结构效益;流程管理的目的则是实现部门及岗位协作，提升工作效率。流程缺乏体系，就会导致部门工作及岗位工作衔接不畅，争執不断，迫使领导陷入沟通、协调等烦琐的小事之中，影响工作的正常开展及企业的有效运作。
（三）执行管理方面
人员素质难以满足流程的应用需求。很多企业都对流程设计高度重视，投人重金聘请专业的流程设计人员，使得设计方案非常“完美”。但流程执行人员的专业素质较差，难以对流程设计进行全面理解，更遑论将流程设计落到实处了。在这种情况下，流程设计方案只能被弃置一旁，废而不用。
企业忽视执行、管理及优化。大多数企业都在流程设计方面投人重金，只为获得一份完美的流程设计方案，但在获得了流程设计方案之后却不执行、不管理、不优化。在执行流程设计方案时，很多企业都崇尚拿来主义。咨询公司设计的流程方案企业拿来就用，不向员工宣传流程管理理念，不对员工进行执行方法的培训，也丝毫不考虑该方案是否与企业实际相适应，是否存在不妥当之处，是否需要修改、调整等。如果流程设计方案与企业的运行实际出现偏差，企业最常用的做法就是弃而不用。
流程应用仅流于技术层面。流程管理对于很多企业管理者来说只是一种说辞、一句口号而已。在应用方面，企业最常见的做法就是对外竖起流程管理的旗帜，对内强调流程管理的价值，请咨询公司做好流程设计，形成书面文件后，仅仅将其完好无损地保存在书柜中。在企业实际的管理过程中丝亳不会见到流程管理的踪迹，员工在开展工作时如要与其他部门沟通，依然要面临严重的部门沟通壁垒。在这种情况下，企业内部管理成本居高不下，企业运行管理效率低的问题丝毫得不到解决。
（四）支持保障方面
文化引导及约束体系缺失。我国很多企业都存在这样的问题：部门之间存在严重的沟通壁垒;员工职能僵化;官僚主义、条块主义盛行，等等，这些问题多是由企业文化缺失导致的。对于企业来说，优秀的企业文化能团结员工、激励员工、提升流程管理的应用效果。相反，如果一个缺乏优秀的企业文化，在内部管理方面就会存在诸多问题，流程管理的执行效果也会受到严重影响。
IT支持体系薄弱。流程管理的落实与执行需要信息化系统做保障。如果缺乏体系支持或者IT支持体系过于薄弱，就会使得流程管理流于形式，流程管理体系难以固化，影响流程执行效果。现阶段，我国部分企业信息化管理水平普遍较低，受文化及技术的制约，信息化系统在开发、应用方面存在缺陷，难以对流程管理形成有效支撑，使得流程管理的应用及发展受到很大的制约。
三、构建企业流程管理体系的策略方法
要想提升企业的管理水平，首先要理顺企业现有的管理体系。因为只有“理清楚”，才能有的放矢地进行管理，才能做好后续的持续优化工作。而企业现有管理体系的整合与流程管理密不可分，因为只有疏通业务流程，才能明确员工的岗位职责及工作内容，才能为后续管理工作及持续优化工作的开展奠定良好的基础。
（一）构建流程管理机构
要想使用流程管理对企业的管理体系进行整合，解决管理体系孤岛问题，就要先在企业内部构建一个统一的流程管理机构。企业可以单独设置这个流程管理机构，也可以将流程管理的权责交给企业现有的某个部门，而执掌流程管理权责的这个部门就要承担起以流程管理整合企业现有管理体系的责任。无论是专门的流程管理机构，还是被赋予流程管理权责的部门，其主要任务不是设计企业的业务流程，而是以流程管理对企业现有的管理体系进行整合，使其实现规范化。具体来说，其主要职责有5点：一是规范流程描述：二是完善流程管理架构;三是规范流程及制度的发布机制;四是规范管理流程的变更;五是规范流程执行情况的监控。如果企业不单独设立流程管理机构，那企业的哪些部门能承担流程管理职责呢？从现实情况来看，企业通常会将流程管理职责赋予企管部、内控部及IT部这3个本身就能进行全局管理的组织。
企管部的主要职能就是制定各种规章制度及考核体系，帮助企业实现规范化管理，在体系整合方面具有先天优势。因此，企业将流程管理及体系整合职责赋予该部门也理所应当。随着信息化管理系统在企业的普及应用，IT系统与企业管理体系不断融合，IT部门也与企业战略目标的实现过程及战术计划的应用过程逐渐融合。在这种融合趋势出现之后，很多企业都对IT部门重新进行了定位，赋予其流程管理职责，将其更名为“流程及信息管理部”。企业内控部门成立的主要目的就是对企业风险进行全面管理，对企业各种管理体系进行风险控制是其职责之一。因此，有的企业也将流程管理交由该部门负责。为了凸显流程管理在企业管理体系中的地位，强化各部门的流程管理职责，企业对相关部门负责人的职衔进行了重新命名，称其为“首席流程官（CPO）”“首席流程及风险控制官（CPRO）”“首席流程及信息官（CPIO）”等，使流程管理机构的构建更加规范。
（二）规范流程描述
面对同一个流程，因描述主体不同、描述时间点不同，再加上没有一套规范的描述语言，流程描述结果自然会出现较大的差异。为避免问题的出现，流程管理部门的第一要务就是规范流程描述语言，并监督其落实、执行。以海尔集团为例，海尔集团的流程及信息部在开展流程管理工作之前，制定了一套统一的流程描述规范，将“各说各话”变成了都说“普通话”，减少了沟通歧义等情况的发生概率，使内部沟通质量得以大幅提升。
（三）制定流程手册，完善岗位职责
无论企业的管理体系多么复杂，企业的管理理念如何多元化，其业务流程都只有一套，并且这套业务流程应覆盖企业所有的管理体系，能对其体系进行端到端的梳理。企业员工各项工作的开展只要以这套流程手册为依据，就能满足企业运作的所有要求。对于管理体系的整合来说，流程手册及岗位职责的制定与完善是其成功的重要标志，主要目的就是借助业务流程对企业繁杂的管理理念进行整合，使其能在每个流程步骤开展的过程中发挥作用，将各种管理理念落到实处，真正实现精细化管理及标准化管理的目标，优化企业管理，提升企业管理质量。企业制定各种规章制度的主要目的就是明确员工职责，规范员工的行事方法。但各项工作的执行者深受管理体系孤岛的影响，对自身职责及工作内容认识不清，使得员工贯彻执行的效果大打折扣。业务流程管理为上述问题的解决提供了很好的思路，使整个管理体系的输人与输出发生了很大的变化。在以前，各个管理体系的相关制度文档是输出，其功能是指导员工开展工作;现如今，这些制度文档是输入，其功能是建立完整的流程体系，以此实现管理体系的整合，输出流程手册及岗位职责，为企业员工工作的开展提供指导。
（四）建立信息化流程管理平台
如果没有信息化流程管理平台的帮助，仅依靠人工管理，以流程管理实现管理体系整合的任务很难完成。具体来说，信息化流程管理平台的功能主要有两点：一是汇聚企业所有待建立、待修改、待发布的业务流程，使其得以落实;二是生成流程手册及岗位职责，为员工工作的开展提供指导。在信息化流程管理平台建立之后，在IT技术的作用下，不同管理体系能实现协调工作，进行有效整合;在信息技术的作用下，借助功能设置、权限设置及工作流程设置，流程管理能实现规范化、固定化，管理体系的整合效率及质量能得以有效提升，流程设计、更改、査询的效率也能更高。例如，西门子、中石油等公司在信息化流程管理平台的作用下，其流程管理效率大幅提升，流程管理质量有了明显改善，有力地证明了信息化流程管理平台的应用效果。
总的来说，企业要通过对业务流程重组来推动战略目标的实现。企业要以战略目标的实现为导向，对企业流程进行优化设计，将企业各环节紧密串联在一起，以此为基础推动企业不断向前发展。
参考文献：
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