海外项目的采购与物流基础要点分析
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【摘要】本文简要阐释了海外项目采购与物流运输的特征，针对海外项目在计划编制、巡检与催交、出厂检验、国际物流运输等环节的基础要点进行了大体分析，并围绕引入多元采购管理模式、推进项目管理体系建设、健全海外项目校审制度、完善信息管理平台建设四个层面，探讨了海外项目采购与物流管理的具体对策，以期为相关外海项目的管理与国际品牌建立提供参考依据。
【关键词】海外项目 采购管理 国际性物流
引言：据商务部统计，2019年上半年我国对外全行业直接投资额达到3892.9亿元，对外承包工程业务完成营业额4764.9亿元。在海外项目实施过程中，其采购与物流运输具有干扰因素多、成本偏高、供货周期长、风险指数高等特征，因此还需结合项目特征合理把控管理策略与风险，为项目实施与效益提升创设有力保障。
一、海外项目采购与物流运输特征分析
（一）外在干扰因素较多
由于海外项目的物资设备采购与物流运输涉及到跨国贸易往来，买方所在国的法规政策、市场标准、认证方式、物流运输建设、自然环境等因素均会对物流运输进度产生一定影响。例如倘若物流运输路段地况复杂、出现极寒极热天气、进入夏季多雨期等，将会严重影响到搪瓷、仪表等设备的物流运输进度。
（二）采购与物流成本偏高
通常采购与物流成本在海外项目总成本中占据较大比重，诸如材料设备的规格和数目是否符合要求、质量是否达标、物流运输是否顺畅等因素，均会影响到海外项目的费用支出与整体进度，并且对于项目能否如期建成投产、能否连续稳定运转具有长远影响。
（三）整体供货周期较长
海外项目在采购、物流周期设计上大体涵盖设计联络、订货、设备制造与试验、物流运输、通关、交货等时间周期，并且需经历设备工厂、货物代理商、境内外运输、口岸换装等复杂环节，各环节在时空距离上跨度较大、手续办理流程较为复杂，一般国际物流周期范围为30天-35天，针对大型仪器、超限设备的物流周期可达到45天，致使供货周期进一步延长。
（四）变更风险指数较高
通常在海外项目实施前需由各方签订合同技术附件，其中标明项目所涉及到的各个系统环节的设备供货分包商，以此彰显出采购环节在整体项目运行中的重要程度。但倘若在项目运行过程中受到交货期限、合同条款等因素的影响，导致需额外增加备选分包商或变更供货分包商，应保障及时与业主进行沟通、出具书面要求，在征求到業主的同意后依照规定流程进行变更处理，否则将增大违约、索赔等风险几率，影响到项目整体运行效益。
二、海外项目采购与物流管理的基础要点与具体对策探讨
（一）基础要点
1.整体计划编制
在计划编制层面，其内容大体涵盖采购清单、三级进度安排、巡检、出厂检验、运输、报关等多道环节，应严格以主合同作为参考进行采购计划、物流计划的编制工作，并针对不同计划类型确定好具体的责任人，完善追责机制建设。在编制计划前，相关采购责任主体需详细查明采购货物的类目、规格、数目、质量等信息，严格基于合同约定选用国际通用标准，结合不同材料、单体设备的交货时间完成相应环节时间节点的倒排处理，合理把控时间富裕量，确保合同得到有效执行。在进度计划执行的过程中，倘若发现无法实现总进度计划的要求，需确保及时与买方建立沟通交流，以书面形式通知买方，在多方协商下完成局部计划的合理调整，最大限度保障满足总进度计划要求。
2.巡检与催交工作
巡检与催交工作的控制要点大体分为以下四个层面：其一是确保分包商严格依照规定时间与要求提交设计图纸与相关技术文件，针对设计中出现的问题进行及时协调联络;其二是做好主要材料设备、配套辅助设备、外协件等采购进度的管理，倘若涉及到外购需求还应针对订货计划、到货进展进行检查;其三是针对设备的制造、组装、试验、包装、运输等情况进行检查，保障各类准备条件均已完善，并对照生产计划确保多道关键工序按进度开展;其四是针对供货商的供货进度进行检查评估，对照合同约定期限进行关键控制点的查验，倘若出现偏差情况应及时与工厂进行联系或现场进行核实，采取有效补救与纠正措施，保障供货的如期完成[2]。
3.出厂检验工作
在出厂检验环节，需严格依照合同要求进行材料设备、配套元器件的质量检查，提前以书面形式通知买方有关设备的出厂检验计划、出厂检验项目，与买方协同完成设备出厂期的质量检验工作，并要求专业人员直接参与到该环节，针对设备进行试运转，防范因设备质量问题对后续国外工厂的相应生产环节造成影响。
4.国际物流运输
通常国际物流运输的工作要点体现在运输计划编制、货代公司物流运输过程监控、信息沟通、单据核实、海关保险业务办理等层面。具体来说，需严格依照项目合同、采购进度计划进行工厂交货计划的编制与发布，针对货代公司的运输计划进行协同检查，并强化对大型设备、超限设备、危险品的重点关注，针对其物流运输组织与计划进行详细核对;同时需针对物流运输环节做到动态监控，围绕运输前期的报关、装运与整体运输过程中的关键节点进行全面跟踪，细化各运输环节的具体责任人，保障在问题发生后实现有效追责;此外，针对施工过程中出现的设计变更问题，需注重提前编制好相应的防范措施与计划，落实设计与采购计划的复查工作，消除对物流运输环节造成的干扰，保障在境内实现相应问题的妥善解决。
（二）具体对策
1.引入多元采购管理模式，适应多种项目需求
针对海外项目的采购环节进行管理，需结合项目类型差异引入多种采购管理模式，为管理实效性的提升创设保障。例如运用集中采购管理模式，由公司掌握实际采购权，指定具体负责人或部门开展采购工作，该模式适用于单项采购金额较大或大型系统成套设备采购的情况;再如运用分散采购管理模式，将采购管理权进行下放，由项目管理部门指定相应负责人进行采购，适用于规模较小、小型单体设备的采购情况。鉴于海外项目具有复杂性特征，因此可将上述两种模式进行综合利用，进一步提升采购效率。 2.推进项目管理体系建设，完善具体执行保障
首先是建立项目管理体系，结合项目业主、咨询公司建立组织体系，由主管领导担任负责人，由项目经理组织各项工作的开展，并落实设计、采购、质量等具体负责人岗位，确保实现专岗专责。其次是构建进度管理体系，在此可引入进度管理信息化系统，通过设定WBS与权重体系实现采购与物流管理工作结构的分解与再建，结合实际工作情况进行各层级的动态更新，确保实现对海外项目进度的实时控制。再次是建立成本控制体系，应由项目部预先完成采购成本内控表的建立，将表中类别细化至单体设备、完成目标价格的设定，以此为具体执行提供参考依据，便于在发现采购成本超出目标值时进行标红预警，实现对项目成本的合理把控。接下来是质量管理体系的建设，应依据项目设计标准完成设计、采购等工作的质量控制，采用定期与不定期相结合的方式进行质量检查与验收。最后是引入DDU物流管理模式，经由货物统计、订舱、配货、集港、报检与报关、装船、缴费签单、支付货款、海上运输、转运等流程，将货物直接运送至现场，提升物流运输效率。
3.健全海外项目校审制度，保障采购计划质量
为项目利润、项目供应商管理混乱问题，需着重针对供应商管理环节予以重点关注，在报价阶段完成合格供应商名单的编制工作，经由项目部、采购部审核与业主批准后进行实施，并以此作为采购环节的参考依據。在具体编制原则设计上，采购团队需依据项目物资重要性等级CR进行供应商名单编制，并综合考虑到供应商所在地区的运输便捷度、供应商以往业绩情况等进行供应商选取;同时需将供应商数量控制在5家以上，经由技术评标后筛选出符合技术要求的供应商，增加商务谈判环节的筹码;此外，还需针对供应商准入资格进行预审，落实供应商三级审核制度与采购计划校审制度，进一步为采购计划的质量提供保障。
4.完善信息管理平台建设，实现物流进度控制
针对物流运输环节进行管控，需积极引入信息化系统实现对各物流运输节点的实施监控，将收集到的反馈信息进行综合分析，在信息平台上将发货状态进行公示，便于进一步强化对发货进度的整体把控，并加强对物流运输成本的调节与控制，有效提升项目总体利润，进一步为海外项目整体经济效益、社会效益的提升创设长效保障，提升项目总体管理水平。
三、结论
在“一带一路”战略的引领下，我国对外投资与海外项目建设呈现出健康有序的发展状态，电子商务平台的发展进一步提高了国际贸易往来频次，对于海外项目的采购、物流管理提出了更高的要求。应借鉴我国EP、EPC项目现有经验，开发可靠的供应商资源库，培养海外管理人才，搭建完善的海外项目管理方案，更好地提升海外项目综合效益。
参考文献：
[1]陈子航，徐显腾.核电工程物流总承包模式研究[J].中国物流与采购，2017，（10）：72-73.
[2]袁杰.国际工程承包企业物流体系建设研究[J].物流工程与管理，2019，（3）：27-28.
[3]邓兰.多品种多规格物品的库存管理研究——以广百物流吉利项目为例[J].无线互联科技，2019，（8）：157-158.
作者简介：戴婷婷（1989-），女，北京人，汉族，本科，采购经理，对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员，研究方向：企业管理。
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