提高国有企业员工幸福指数探讨
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作者:韦敏
摘 要：国有企业是共和国的“长子”，改革开放以来，始终是国民经济和社会发展的主力军，有力推动国家经济高速增长。国有企业要着力加强企业文化建设，积极探寻和提高企业员工幸福指数的途径，不断增强企业凝聚力和向心力，推动国有企业为国家发展贡献更大的力量。
关键词：国有企业;员工;幸福指数
中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.08.038
国有企业员工的幸福指数，既是员工对客观工作和所处状态的一种体现，又是对企业的健康发展有强大的反作用力。一组来自哈佛大学的研究发现，员工幸福指数提高5%，连带提升11.9%的外部顾客满意度，同时也使企业效益提升2.5%。可见企业若能有效提高员工的幸福感，就能提高工作效率，增强企业竞争力。
1 国有企业员工现状
1.1 员工工作强度与其薪酬期望之间存在差距
国有内部存在多种用工制度，合同化用工、市场化用工、返聘、劳务派遣、外雇、内退等，其中以合同化员工与市场化员工居多。随着市场化员工的逐年增加，其与合同化员工相比，在实际工作中的优势逐渐明显，现多充盈在基层一线劳动岗位和机关管理岗位中，处理公司大量日常事务。工作强度的增加，随之而来的是对薪酬期望值的增加。但受历史原因影响，合同化员工具有身份优越感，对市场化员工的加薪要求难以接受。
1.2 员工在实际工作中缺乏热情和主动性
在国有企业中，工作具有临时性，一个人当天的工作一般要等待领导临时的安排，常常令员工处于被动的等待状态，难有长期的计划安排，久而久之公司拥有的是一群处于亚热情状态的员工。亚热情状态的职工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%，但是受到充分激励的职工，其潜力可以发挥到80%～90%。这60%就如同不完全燃烧的汽油一样，不但造成了资源的浪费，产生了大量废气，还形成工作氛围的垃圾。
1.3 工作完成情况和奖励机制之间不协调
国有企业中，奖惩管理管理具有较强的情感色彩，当团队中只有一个人能得到某项奖励或认可时，得到奖励者却又不是大家公认最出色的员工，不仅不能促进合作，相反很容易使员工互相保密，拒绝向别人提供帮助，企业发展将进入恶性循环。
2 提高员工幸福指数的主要途径
在管理过程中，理性、科学地提升员工的幸福度，可以发挥有限资源的最大效益。
员工在工作中的感受主要受薪酬、工作量、同事、上级、福利、荣誉等多方面的影响，在一项“工作幸福指数”的调查中，1/3的人认为工作量不合理;2/5的人对工作环境和工作关系不满意;多于1/2的人对薪酬不满;多于1/2的人对自己的直接上级不满……
2.1 细化薪酬分配
2.1.1 完善薪酬内涵
将员工收入，分为外在薪酬和内在薪酬，这与传统意义上的支付多少货币工资不同。外在薪酬包含直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容包含基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等;间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给予、服务及额外津贴等;非财务性薪酬的内容包括喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由、工作中所产生的荣誉感、成就感、责任感等内容。
2.1.2 明确薪酬发放依据
有一句管理名言：人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。但让员工明白为什么拿这份薪酬比拿多少薪酬更具有激励作用。
现在，公司基层一线员工的外在薪酬是基本工资+技能等级工资+销售工资+超额完成奖励的总和。技能等级工资是指，有一定工作经验的员工通过公司技能考试所获得的职称等级工资;销售工资是指，员工每创造一笔销量所能得到的金额;超额完成奖励是指，在完成公司规定的当月销量任务的前提下，每多销售一笔所获得的资金奖励，除此之外，还有班组销量排名奖惩制度。
公司将每位员工当月的技能等级工资、销售提成工资、超额完成奖励和班组排名奖励进行公示，并排名。这样，每个员工拿到月工资的时候，不仅仅在意这多出的百十元钱，更在意的是这百十元代表的奖励意义。
2.2 邀请员工参与相关工作决策
做实际工作的员工才是该项工作的专家。公司要求中层干部在一项工作的目标明确后，就承担着为员工出色地完成任务提供信息的职责，这些信息不仅要在任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束时，也要源源不断地向员工提供，换句话说，领导必须有定期的反馈，并将这种反馈记录在册。这种交流不仅能使员工意识到自己是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略，增强工作责任感，增加工作热情。
2.3 建立随时、随地祝贺员工的工作机制
为避免 “让一个人独得奖励”的不利做法在公司出现，公司选择了一个最合适的做法：员工一有良好的工作表现，就予以认可，不必要等什么奖励周期，采取轮流得奖的办法来解决这一问题，尽可能地使每个人至少在一段时间里都能到一定认可。
赞美能使人增添笑容，人们普遍地希望能得到别人的赞美，对于赞美他的人，自然而然也就容易接受。公司制订了随时、随地祝贺员工的工作机制，当员工出色完成工作时，领导应及时表示祝贺，这种祝贺要及时，要具体。
祝贺可以是物质性的，也可以是非物质性的，重要的是要让这种祝贺，公开化，透明化，最好在有其他同事的见证下进行。如果是非物质性的口头祝贺，祝贺内容的具体性要明确，不能对员工说：“你做得很好！很棒！”员工会摸不着头脑，我哪个方面很好？我那件事做得很棒？这样的说法不能很好的鼓励员工，不能给员工指明正确、高效完成下一个任务的方向，也不能让其他人信服。你得说：“你在顾客不满意时，及时发现问题所在。”或者是“你销售燃油精的效率比其他人快一倍！”这样员工就能明白自己哪些方面是优势，怎样加强自己的优势，同时也能感觉到领导对他的关注和重视。
2.4 将个人荣誉与集体荣誉挂钩
“人过留名，雁过留声”，每个人都希望自己的名字能名垂史册，但如果换成是集体的荣誉，个人的责任意识可能就会大大降低。基于此，做一个假设：一个带领第五加油班的，名叫阿娇的班组长，在每周的班组排名表中看到“阿娇组”排名第一和看到“第五班组”排名第一时的心理感受，哪个更有喜滋滋的荣誉感？或者反过来想象，当看到“阿娇组”在倒数第一的位子上和看到“第五班组”在倒数第一的位子上时，哪个奋发图强的动力更强？
3 实施效果
基于提高员工幸福指数的措施，建立起一套吻合员工实际情况，适应企业发展需求的建立和谐幸福企业的管理方式，利于员工幸福指数的提高，利于企业的健康发展。
3.1 提高员工薪酬满意度
公司实行完善薪酬内涵，明确薪酬发放依据，特别是基层一线员工对薪酬分配的满意度有明显提升，具体表现在：一是基层员工到机关职能部门反应薪酬的情况大幅度降低;二是基层一线员工对待顾客态度明显好转;三是基层一线员工对待技能等级评定积極性明显增加。新的薪酬理念的实施，较好的完成了与员工的沟通，降低了员工的疑虑，保障了企业的稳定，特别是增强了员工的工作积极性，提升工作效率。
3.2 提高员工工作责任感
邀请员工参加相关工作决策的管理方式，改变了以往员工被动工作的局面，让员工参加管理，自己管理自己，不仅培养了员工的主人翁精神，还激发了它们的自主热情，每个人都拥有尽可能完美地做好工作的充实感。
3.3 形成良好工作氛围
在“提高员工幸福指数”大环境下，公司员工能随时感受到来自领导和同事的关注和关心，充分激发了体内的“E”元素：精力（Energy）、兴奋（Exciement）、热情（Enthusiasm）、努力（Effort）、活力（Effervescence），甚至是开支（Expenditure）。多数员工都能意识到自己工作的意义，发挥员工的主观能动性，与领导及时的进行沟通，持续改进工作，创新工作，在员工之间也形成了相互信任、相互帮助的融洽氛围。
参考文献
[1]董国胜.心理咨询师[M].北京：中国石化出版社，2016.
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