多元化战略下房地产企业财务风险分析

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　　摘 要：随着中国经济进入新常态，房地产行业也走向了新的阶段，规模化房企纷纷试水多元化战略。以绿地集团为例，结合现阶段房企中多元化经营特点较为明显的绿地集团，对多元化房地产企业财务风险进行分析，提出加强前期研判、优化企业资源配置效率、强化专业团队建设、建立统一协调的财务风险控制体系、保持合理资本结构等财务风险控制措施。
　　关键词：房地产 多元化 财务风险
　　一、引言
　　近20年是中国经济腾飞的时期，也是房地产行业快速发展的黄金时期。如今随着宏观经济进入新常态，房地产市场也由增量逐渐转向存量市场。在此背景下，部分大型房地产企业尝试进入文化、旅游、金融、基建等业务领域，以期通过多元化战略的协同效应，平滑行业调整对企业带来的不利影响，支撑企业持续增长。然而，多元化战略是否会如预期一样为房地产企业提供新的发展动能？本文以绿地集团为例，分析其多元化战略和伴生的财务风险，并提出相应的策略及建议，可供其他房地产企业实施多元化战略时借鉴参考。
　　二、绿地集团多元化战略分析
　　绿地集团成立初期，即探索出“以房养绿，以绿促房”的经营策略，通过无偿投资城市公共绿化，提高房产价值，取得了良好的经济效益和社会效益，并为之后的多元化经营积累了经验。2005年之后，随着国家加强对房地产行业的宏观调控，绿地集团为增强经营稳定性，开始实行“专业化经营，多元化投资”的经营策略，逐步进入成长空间大，经营风险小的能源、汽车行业;绿地集团在进入一个城市之前，往往会选择入股当地金融机构，以更好地满足主营业务的资金需求，以此为起点，绿地集团逐步将其在金融行业的经营范围扩大到资产管理和资本运作;近几年，绿地集团又加大对基建领域和消费业务市场的投资。自此绿地集团构建了依托房地产主业在业内的优势地位，积极发展大基建、大金融、大消费及新兴产业等关联板块集群，实现“3+X”综合产业布局。恒大的多元化布局战略，始终以房地产主业为依托并反哺房地产主业，以达到优势突出，协同互补的战略目的。
　　然而，见表1数据可知，近年多元化业务板块的营业收入占绿地集团总业务收入比例近六成，但超过七成的利润总额仍然出自房地产业务板块。以基建业务为代表的多元化业务板块虽增长迅速，为绿地集团的规模扩张做出了贡献，但较低的利润率，拖累了绿地集团整体盈利能力。同时，因资源向多元化业务板块的持续倾斜，使得绿地集团的房地产销售额由2014年的行业第一，逐步滑落至2018年的行业第六，在房地产这一集中度不断提高的行业中，绿地集团不仅未能扩大优势地位，反而渐渐掉队。
　　三、多元化战略财务风险分析
　　（一）多元化战略下，资金需求增加导致债务风险加剧
　　由于房地产建设环节复杂、资金需求较大的特点，房地产行业负债水平往往较高，且由于房地产企业在销售房地产项目时实行预售制度，收取款项时点明显早于收入确认时点，故负债中预收款项往往占比较高。因该类型预收款项将于未来达到收入确认条件时直接转入收入金额，故本文采用剔除预收款项后的资产负债率以反映房地产企业负债状况。
　　如表2所示，经对绿地集团2018年年报计算可知，其剔除预售款项后资产负债率为56.86%，略高于万科、保利这两家规模相近的竞争对手。但进一步将其负债分解后发现，其净负债率达到了176%，远高于万科的24.96%和保利的86.04%，说明绿地集团面临的有息负债偿债压力较大。绿地集团布局多元化业务板块需大量资金投入，且多元化业务现阶段自我造血能力不足，绿地集团不得不通过大规模借款、发债进行融资，以支持集团多元化战略的落地。而同期房地产行业正处于快速调整时期，规模房企大都选择快周转、快回款、降杠杆的经营策略，以实现自身财务状况的稳定，为应对下一阶段行业变化储备弹药。相比之下绿地集团高企的有息负债水平，不仅为其未来的债务偿还埋下了隐患，更压缩了其未来进一步开展融资工作的空间。
　　另外值得关注的是，如表2所示，2018年绿地集团的现金短债比已跌至0.73，显示其在手的现金已无法覆盖即将到期的有息负债。相比之下，万科及保利的现金短债比均大于2，显示了其良好的短期偿债能力。
　　施行多元化战略，使得绿地集团资金需求增大，承担了远高于竞争对手的偿债压力，但多元化业务并未给绿地集团带来期望中的利润贡献，随着多元化业务营收超越房地产主业营收，其盈利能力与负债水平的不匹配，或将为绿地集团的偿债能力持续带来压力，并增加其偿债风险。
　　（二）盈利水平下降
　　由表3数据可以看出，绿地集团不论是销售毛利率抑或是销售净利率，均远低于万科、保利这两家竞争对手，反映出其整体获利能力较低。另外绿地集团明显低于万科、保利的总资产净利率也从另外一个方面印证了其利润率水平相较竞争对手的低下。而绿地集团总资产净利率和净资产收益率的背离，则反映了其较高的杠杆比率与风险水平。
　　如表1所示，绿地集团2018年房地产主业销售毛利率达到27.01%，该业务板块获利能力与万科、保利相比并不存在明显短板。这说明非房地产业务板块因其利润贡献较低，削弱了绿地集团总体获利能力。
　　多元化业务板块内部盈利质量也形成了明显的分化态势，基建业务和消费业务贡献了大量营收，但利润率水平明显偏低，盈利质量远不及金融业务。但基建业务的规模扩张速度却居各多元化业务板块之首，获利能力与资源投入的错配，也是导致绿地集团整体盈利效率较为低下的原因之一。
　　投资效率低下导致绿地集团面临低盈利效率与高杠杆的叠加，这削弱了绿地集团对抗财务风险的能力，对其未來长期稳定经营形成了巨大的挑战。
　　（三）高杠杆经营导致资金使用效率低下
　　在房地产行业面临周期性调整之时，规模房企大都选择加大现金持有量，以应对行业面临的不确定性。绿地集团也选择持有更多的现金资产抵御风险，然而与万科、保利同期数据相比，其现金资产流入速度明显偏慢，相对较少的现金资产持有量，使得其应对财务风险和行业变化的能力显得有所不足。 　　绿地集团现金资产流入速度偏慢的主要原因在于其巨额债务对于经营成果的侵蚀。绿地集团有息负债水平远高于万科、保利，近年来一直面临着巨大的偿债压力，其筹资活动现金净流出一直大于万科、保利，显示其经营活动现金流入大都被用于偿付各类债务。
　　绿地集团施行多元化经营战略需投入大量资金哺育新进入业务板块，故选择了高杠杆经营，近几年净负债率最高曾突破300%，高杠杆经营模式为绿地集团带来了巨大的偿债压力，导致其与其他规模房企相比，现金流近年来一直处于紧绷状态。然而，绿地集团新进入的多元化业务板块，其贡献的经营性现金流与营收占比并不相符。房地产业务现金流入依然占集团层面销售商品、提供劳务现金流入的七成。如现有高度依赖房地产业务现金流的状况不能得到改善，在行业调整周期中，若房地产销售、回款出现恶化，则流动性风险和偿债压力将是绿地集团不得不面临的难题。
　　四、多元化经营背景下绿地集团财务风险控制
　　房地产行业拐点的到来，绿地集团未雨绸缪，为应对未来行业不确定性，打造新的业务增长极，以自身房地产行业领先地位为依托，提早布局多元化业务板块，且多元化业务已成规模化增长，在国内主流房企中，可谓是创行业之先河。但如上文所述，现阶段多元化战略在为绿地集团的贡献了大量的营收，但也为其带来了债务风险加剧、盈利能力下降，现金流持续紧绷等诸多潜在财务风险。对此，绿地集团应及时采取措施，将财务风险控住在合理区间。
　　（一）加强前期研判，力求科学决策
　　企业在进入新的业务领域之前，应对该行业特点、企业自身的优势与劣势、可能达成的财务或战略目标、可能面临的风险或损失、对现有经营模式及业绩的冲击等多方面因素进行充分研判，力求做出科学决策，在跨界经营时做到精准投资、高效运营。对于绿地集团这样在行业领先企业，在其进行多元化经营之时，应充分发挥其在主要业务领域的优势地位，优先布局强相关产业，最大程度地激发不同业务板块之间的协同效应。
　　（二）优化企业资源配置效率
　　多元化经营背景下，企业同时涉入多个业务领域，更加凸显资源的稀缺性，企业应更加重视优化资源配置机制以避免资源浪费。结合绿地集团的实际情况，根据其所经营的各业务板块所处生命周期、战略定位、目标达成情况及未来预期等，制定差异化、可量化的考评机制，并以此为基础科学分配资源，实现各业务板块的均衡发展。
　　（三）强化专业团队建设
　　不同行业间经营模式与策略差异显著，企业在决定发展多元化经营之后，应加大力量进行团队建设，以免最终因团队专业化水平缺失，使得多元化战略无法顺利落地。
　　（四）建立统一协调的财务风险控制体系
　　多元化企业横跨多个业务板块，不同业务板块因其经营模式及所处经营阶段有所差异，其对于财务风险的评判标准也趋于多元化，财务风险管控思路的不统一，最终即反映为集团公司层面的财务风险失控。对于绿地集团这种涉猎行业纷繁，多元化经营程度较高的集团公司来说，传统房地产行业的财务风险管控思路已无法做到快速识别、评估、控制二级单位及集团公司的财务风险控制状况。绿地集团应以“由下而上快速反馈、由上而下有效监控”为目标，于集团层面建立统一的财务风险控制体系，设定综合性的财务风险控制目标，使其可以精准把控集团公司总体财务风险状况。同时应根据各业务板块行业特点，细化财务风险控制目标，并针对性地搭架财务风险评估与控制体系。在复杂的业务体系中，保持清晰的财务风险管控思路、灵活快速地控制潜在财务风险。
　　（五）保持合理资本结构、拓展融资渠道
　　企业在进行多元化经营之时，因新进业务领域扩张需要，需要大量资金支持，企业往往选择高负债经营。然而过高的负债水平不仅会使企业偿债风险加大，还意味着企业大量的经营成果将会被用于偿还债务，同时相关财务指标恶化还可能限制企业未来进一步融资的能力，削弱企业应对未来行业及宏观环境变化的能力。从上文分析可知，绿地集团过高的有息负债水平，一方面影响到其盈利和现金流质量，另一方面导致其可用资源的减少，最终体现为在行业快速调整的过程中逐渐掉队。为更好地提高多元化战略的落地效率，在新一轮国资国企改革的背景下，绿地集团应考虑适时引入更多的外部资本，这样既可改善资本结构、分担财务风险，又可通过与外部投资人在相关行业进行业务合作，充分利用其在相关行业的经营优势，快速实现在该行业的业务落地，降低多元化战略的经营及财务风险。
　　
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　　（董骁睿，西安石油大学经济管理学院）
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