新常态下房地产企业全面预算管理
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摘要：近年来，随经济改革的深化，房地产企业对财务管理转型的认识也在不断深入。但从整体来看，房地产企业在财务管理上依旧较为粗放，全面预算管理在企业内部的应用效果并不显著，内部建设不完善，使得房地产企业依旧受政策、市场等外部因素的冲击，且冲击力度较强，增加了企业经营风险。基于此，本文以某房地产集团企业为例，从新常态下全面预算管理的发展趋势出发，分析了新常态下房地产企业全面预算管理建设现状及其中存在的问题，并针对问题提出了解决措施，以期为房地产企业全面预算管理的优化提供可行建议。
关键词：房地产企业;全面预算管理;优化途径
一、全面预算管理及其发展趋势
全面预算管理是指企业在某经营周期或特定时间内，以企业战略目标为基础，利用预算将企业的各项资金进行合理分配、考核和控制的全过程，是全过程、全人员参与的预算管理，有利于优化企业各项资源配置、实现企业战略目标、规避风险以及为企业提供考核指标。
我国经济体制的改革抑制了房地产企业一直以来的非理性繁荣，通过宏观手段指导房地产企业的发展，新企业会计制度的提出给房地产企业带来新的发展机遇，进一步加强了企业对预决算的重视。以A房地产企业为例，A房地产企业是一家以房地产开发为主业的企业集团，企业项目涉及多个省市，其财务组织架构为集团本部-事业部-事业部下属城市公司-城市公司下属各项目公司模式，各事业部实施财务集中管控。从目前实施情况来看，全面预算管理已初步取得成效，主要体现在以下几点：
第一，全口径编报预算。当前，A企业全面预算编制主体为集团总部各职能部门、各房产事业部及其下属单位、各产业集团及其下属单位，规定企业并表公司均纳入预算范围，不并表但操盘公司，仅纳入销售、工程预算编制及考核范围，其全面预算范围涉及集团各项业务活动。将原先以资金收支结余为主的预算口径扩大到囊括企业上年结余、其他项目收支结余在内的全预算口径。
第二，规范预算编制。企业预算编制以国家的有关方针、政策为依据，在参考国内外经济环境、市场发展趋势以及集团制定的战略规划及下达的经营指标和经营发展要求的基础上，采取“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”程序编制全面预算，集团各级财务部牵头各级年度预算编制，集团各相关职能部门以及各级部门各司其职。
二、新常态下房地产企业全面预算管理现状及存在的问题
从A企业全面预算管理建设情况来看，虽然A房地产企业每年都会开展为期四个月的全面预算活动，但在实践中还存在以下问题：
（一）人员推动全面预算管理的意愿不强烈
新会计政策的实施加大了企业管理者对全面预算管理的重视，但多数企业上下人员超过百人，全面预算管理思想未完全普及到基层各人员，再加上受传统管理思想的影响，房地产企业发展的重心依旧在业务创新和市场拓展上，企业多数人员并未认识到自身在全面预算管理建设中所扮演的角色，只是遵循财务部门提出的要求，在全面预算管理工作的开展中缺乏主动性和积极性[2]。而且从整体行业来看，不同企业在管理模式、思想上存在较大的差异，这也使得各企业全面预算管理建设进程参差不齐，部分企业依旧存在思想认识片面，缺乏全面预算管理建设目标，未能把握全面预算管理重点的问题[1]。
（二）人才培养机制不完善，缺乏复合型人才
从人才储备来看，据不完全统计，我国会计从业人员有1400多万人，但管理会计型人才缺口高达300多万，就概率而言，企业所拥有的高级财会人员、管理型财务人才较为稀少，多数会计人员能力局限在核算、编制报表等低附加值的工作，人员综合能力较低，对政策、制度的掌握和理解不够透彻，无法抓住政策重点，也难以对新时期企业全面预算管理的建设提供有效的指导。
（三）全面预算管理系统不健全，数据难共享
全面预算管理信息化内化于财务信息化，所基于运算的数据主要以财务数据为主，而且企业业财融合缓慢，各系统各自为营，系统编码标准不一致，数据的传递还需要人工支持，不但降低了数据的真实性和及时性，还增加了不必要的支出。
（四）监管制度不完善，全面预算管理制度有效性难保障
企业缺乏科学合理的监督评价机制，重监督轻评价，而且监督范围主要集中于企业收支情况，无法反映企业现行全面预算管理制度的运行效果以及其中存在的问题，管理者无法掌握全面预算管理的实际应用情况，自然也难以制定出合理的决策，长此以往，预算制度和实际需求之间的偏差将越来越大，最终必然会导致全面预算管理制度流于形式。
三、房地产企业优化全面预算管理的途径
（一）把握经济形势，加强人员全面预算管理思想建设
新常态下，房地产企业应把握经济运行大方向，明确认识到全面预算管理的价值，将管理重心从短期效益转换到内部建设等具有高回报的项目上。同时，在企业内部组织学习全面预算管理知识、解读相关政策的培训，加强其对全面预算管理的认识，并明确自身在全面預算管理建设中所要承担的责任。管理层要制定相应的计划、规章制度等加强全体人员参与管理的积极性和认同感。
（二）加快财务人员转型
全面预算管理的落实离不开人员的支持，新常态下，企业会计人员应具备数据分析、整合、管理等能力，并根据各类数据为企业决策提供高效的支持。因而，房地产企业必须加强对复合型人才的培养。首先，提高人才福利待遇，及时招募管理型人才，暂时弥补高精人才短缺问题。其次，加强对现有人才的培养，充实和革新人员知识储备，促使财务人员从基础核算转换为管理人才，将财务工作的重点向全面预算管理、资金控制、资产管理、绩效评价、成本管控、收益分析等方面转变，并向资本运作、企业合并、企业战略规划等财务更高层次发展。企业可以组织集体培训，也可以通过优化绩效考核来促进人员的自学，借助预算评价、绩效评价等来考量职员的实际效率，并制定科学合理的奖惩制度。 （三）完善全面预算管理系统建设
企业在引入全面预算管理系统时，首先应按照“系统上线、管理先行”的原则，以标准化管理为依据，聘请专业机构来对集团公司现有制度流程进行梳理，在此基础上，参照主中心基础平台以及分中心基本模块的模式来进行构建，以主中心基础平台作为指挥中心，以分中心模块作为数据库，将企业业务流程以电子化的形式集中到主中心基础平台来进行管理，从而实现各部门数据的共享。其中，分中心模块主要是指项目、投资、合同、费控及人事等模块，囊括了企业涉及资金流动的整体经营活动[2]。另外，除了平台模块、流程的完善外，企业还应设置系统数据安全防护手段，比如加强防火墙、修订人员操作手册等。
（四）建立健全监督评价机制
全面预算管理运行的有效性还需要监督评价机制来作进一步分析，企业可以从以下几方面来健全监督评价机制：第一，邀请专业机构或由财务负责人领头对单位业务流程进行梳理，拓展监管范围。同时利用风险评估机制将监管重心前移，加强事前以及事中阶段的控制。并在保证内审独立性的基础上，开展审计活动。第二，借鉴同类企业监管评价制度，将优秀经验灵活的融入到自身监督评价制度中，并结合自身发展方向和市场走势，对制度细则进行进一步优化[3]。另外，完善监督流程，首先由针对所申报的预算进行执行可行性分析，并由专家进行论证。其次，由预算人员按照职责严格开展预算执行、监督等工作。最后，在监督过程中发现问题时，应对问题进行成因分析，以此为参考制定下一步的全面预算方案。
四、结束语
综上所述，加强全面预算管理是房地产企业提高管理效率的重要手段。新常态下，房地产企业还应把握经济形势，加强人员全面预算管理思想建设，并从加快财务人员转型、完善全面预算管理系统以及健全监督评价机制等方面来构建全面预算管理体系，从而促进房地产企业实现稳健发展。
参考文献：
[1]李平.刍议房地产全面预算管理现状及解决对策[J].財会学习，2018，195 （21）：44+46.
[2]马婕.论房地产全面预算管理问题及改善措施[J].经贸实践，2018，230 （12）：226-227.
[3]赵菲菲.论房地产企业全面预算管理体系的构建经验[J].中国集体经济，2018，567 （19）：38-39.
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