浅谈新常态下国有房地产企业全面预算管理
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摘要：在经济发展新常态下，我国推行供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板是大势所趋，房地产行业的增长速度也将从高速转向中低速，并逐步进入微利时代。国有房地产企业要在竞争中获得一席之地，必须有适合自身的管理方法。全面预算管理是企业提升管理水平的一种工具，借助全面预算，注重细节管理，向管理要效益，提升企业的软实力，使产品具有高附加值，才能在竞争中占得先机。文章在分析新常态下国有房地产企业全面预算管理重要性的基础上，深入探讨了新常态下国有房地产企业全面预算管理现状和存在的问题，并针对性地提出了完善国有房地产企业全面预算管理的对策措施。
关键词：全面预算;预算管理;国有房地产企业
一、引言
全面预算管理是企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和规划，科学合理地配置企业各项资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
经济发展新常态下，“三去一降一补”是主流发展方向，房地产行业增长速度将逐步放缓。伴随着国家对楼市新一轮的调控，各级政府出台了更为严苛的限购政策和措施，房地产最终将回归“居住”属性，行业利润率将越来越低，使得房地产行业的竞争越来越激烈。国有房地产企业要在激烈竞争中发展壮大，必须结合公司情况，推行全面预算。另外，国有房地产企业实施全面预算管理的重要性还体现在以下方面。
（一）资金密集性行业特性
房地产行业是典型的资金密集型行业，投资周期长、占用资金多、容纳劳动力少，资金的周转速度几乎决定着企业的生存和发展速度。以WK、BGY等为代表的部分房地产企业曾经十分推崇“快周转”战略，就是这一行业特性决定的。
并且，国家政策对房地产行业影响巨大，如何根据政策要求生产适销产品，及时收回资金，预防资金链断裂，是房地产企业持续发展的根本。因此，必须要有合理的资金预算管理，而要做好资金预算管理，就必须要建立健全全面预算管理体系。
（二）高风险高收益特性
房地产行业的高风险，可分为两类：
一类是房地产企业外部风险，不确定性极大。房地产行业发展与国家政策紧密相关，2018年7月31日，中央政治局经济会议决定“下决心解决好房地产市场问题，坚决遏制房价上涨”。此次政策调整直接导致BGY等大型房企调整了预算各项关键指标。
另一类是房地产企业内部风险。企业开发的产品结构与市场需求存在较大差异、获取银行贷款难度大等，这一类风险是企业自身的经营风险，相对可控。
只有实行全面预算管理，深入分析房地产企业内外部环境，提前制定出相应预案，才可能应对内外部的高风险，获取高收益，逐步实现企业的长期目标。
（三）国有企业特殊背景
国有房地产企业承担着一些国家建设项目的重要职能，如产业新城基础设施建设，保障性住房、公益性道路桥梁、体育中心等民生项目建设。这类项目具有建设时间紧、投资回收期长等显著特点。
在这样的情形下，国有房地产企业要处理好自身开发项目与承担国家建设项目之间的关系，创造出差异化、高附加值的产品，就必须要推行全面预算，合理地进行资金、人员、工期等财务资源和非财务资源的配置，发挥全体员工的主观能动性，才可能按时完成国家交给的建设任务，同时又不耽搁自身开发项目的进程。
二、新常态下国有房地产企业全面预算管理现状和存在问题
新常态下，房地产企业的利润率将逐步回归正常水平，大部分房地产企业的全面预算管理还在持续改进阶段，仍然存在一些问题，主要体现在以下方面。
（一）全面预算管理意识薄弱
各企业在推行全面预算管理时，设定的预算目标差异较大，对预算目标理解程度也差次不齐。目前，有些房地产企业认为全面预算管理只是财务部门的预算管理，其他部门不用参与制定，只要执行就可以;部分企业高管缺乏全面预算意识，没有正确理解全面预算管理的实质，轻视全面预算管理，没有在全体员工中普及预算管理知识和推广相应措施;经理层和基层员工没有参与预算制定及执行。预算管理流于形式，无法真正发挥作用。
（二）管理机构不健全、员工能级不匹配
全面預算管理应由直接向股东大会或董事会负责的预算管理委员会组织和推进，各公司高管及经理层应居于全面预算管理的核心地位，而现阶段大多数企业没有设立预算管理委员会，或预算管理委员会实际上并不执行预算管理职能。
大部分企业直接将财务部门作为预算管理的牵头部门，负责预算的编制、执行、分析和考核，各业务部门只是配合财务部门完成预算管理工作。实际上，财务部们和业务部门没有管辖关系，导致在预算执行过程中出现困难时，双方各执己见，执行工作根本无法推进。
预算编制，本应由相应层级的员工根据授权分别执行，而在实际工作中，更多的是基层员工根据经验进行编制，能力级别不匹配。这使得全面预算管理不具有可操作性，也无法体现全面预算管理的有效性。
（三）全面预算编制流程和时间安排不合理
国有房地产企业一般是在11月份，采取“两上两下”的混合式预算编制方法，开始进行下一年预算的编制工作，如此安排，时间比较靠后，导致编制预算时，各部门无法进行充分沟通，不能解决编制过程中出现的问题。
最终结果通常是如下情况：临近预算上报截止期，企业被迫采用简单粗暴的方式，自上而下，强迫基层员工根据高管的意见修改预算，完成经营目标的分解和细化。这种情况会导致预算编制质量极低，执行时各部门间推诿扯皮。
三、加强国有房地产企业全面预算管理的对策 （一）提高全面预算管理意识，树立以全面预算管理为基准的企业文化
国有房地产企业的全体员工，都需要理解全面预算管理的内涵，培养全面预算管理观念。
企业高管应认识到全面预算管理是企业管理的重要组成部分，对有效控制生产经营活动、实现经营目标具有重要作用;应加强预算的过程控制，突出管理重点，将业务控制与财务控制相结合，将预算管理落到实处，以提高企业管理水平;企业高管还应亲自主持预算动员大会、预算分析会议等，为全体员工执行预算管理做好榜样。
经理层及基层员工须积极参与全面预算管理。企业应以专项宣传、集中培训、知识竞赛等形式为全面预算管理营造良好氛围，让经理层及基层员工参与制定方案，明确各部门和个人的位置，并熟知部门和个人职责，从而形成一致意见，树立以全面预算管理为基准的企业文化。
（二）健全全面预算管理机构，责任具体到人
任何单一部门都无法代替预算组织管理机构的职能！必须在股东大会或董事会下设预算管理委员会直接负责全面预算管理。并且需要在委员会下设办公室，具体负责全面预算管理的组织领导和日常工作。
在预算管理委员会办公室统一组织和管理下，要明确业务部门的预算职责范围：包括销售计划、成本归集、产品生产、期间费用等预算编制、执行及考核;同时要明确财务部门的职责范围：包括资金、税收等预算编制，以及对各业务部门数据的归集和最终的报表编制。分工必须明确、部門间相互配合，责任具体到人，才可能共同完成预算管理工作。
（三）理顺预算编制流程，合理安排编制时间
国有房地产企业应将预算编制工作提前，保证预算编制能够在上下级间、部门间进行沟通。建议在3季度末就开始准备下一年的预算编制工作。
9月底，由总经理主持召开下一年的预算动员及准备会议，预算管理委员会成员及各部门经理层参加，确定公司下一年生产经营的总体思路和目标。
10月上中旬，由营销部门根据现行政策和销售情况，自下而上提出对下一年房地产市场的销售预测结果。在此基础上，营销部门召开专项会议，深入商讨下一年销售指标，并上报预算管理委员会审批，保证下一年的销售预算与公司发展目标保持一致。
10月下旬，总经理主持召开公司预算编制内部协调会，预算管理委员会成员及各部门经理层、具体预算编制人员参加。根据经审批的销售预算，各部门编制部门预算和专项预算，包括投资拿地预算、费用预算、工程施工预算、资本支出预算、财务预算等。
11月，各部门经过至少两次自下而上、自上而下的有效沟通，以及部门间的反复磋商，确定各部门的部门预算和专项预算，然后提交预算管理委员会办公室汇总。预算管理办公室根据各职能部门的预算和专项预算，汇总编制成企业的年度预算，并上报预算管理委员会审批通过。
12月，总经理主持召开全员大会，对下一年的发展目标及预算进行宣讲，并组织将预算目标分解到每一个部门和岗位，使全体员工充分理解预算指标，各负其责，共同执行。
四、总结
新常态下，全面预算管理正被房地产企业广泛应用，但执行时遇到的一些问题影响了全面预算管理的效果。对这些问题，从树立全面预算观念、健全预算组织机构、合理安排编制时间等方面进行改善，以提升国有房地产企业的竞争力，实现可持续发展。
参考文献：
[1]张钟玲.国有房地产企业全面预算管理存在的问题及应对策略[J].财务与管理，2017（05）.
[2]曹亚丽.关于加强房地产企业全面预算管理的思考[J].时代金融，2017（05）.
（作者单位：绿地集团西安置业有限公司）
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