房地产企业集团全面预算管理探析
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摘 要 我国的房地产行业通过20多年的发展，集中度越来越高，竞争越来越激烈，房地产企业的管理需要从粗放型向更加精细化管理方向发展。作为企业精细化方向管理重要的方法之一，全面预算管理的实行有助于房地产企业与自身的战略发展和企业目标相结合，增强企业的核心竞争力。本文阐述了房地产企业实行全面预算的意义、全面预算管理存在的问题，并提出实行全面预算管理的建议。
关键词 房地产 全面预算 建议
随着我国城镇化率的日益增长，人们生活水平的提高，百姓对居住的需求越来越高。我国的房地产企业的经营环境逐步由“黄金时代”变为“白银时代”，房地产企业的利率逐步变小，房地产企业的集中度日益提高，房地产企业的规模越来越大，彼此竞争日益激烈。国家对房地产企业的调控越来越严格，房地产企业的融资环境恶化，这就要求房地产企业从以前的粗放式管理向精细化管理转变，更加注重内生性增长。在这种复杂的环境以及自身长远发展的需求下，要求房地产企业完善内部管理控制体系，所以房地产企业集团建立全面预算管理体系就显得尤为重要。
一、房地产企业集团实施全面预算管理的意义
（一）房地产企业集团的全面预算管理有助于提高抗周期风险能力
房地产开发行业具有一定的金融属性，同时受国家政策影响比較大。传统的债务融资是房地产企业主要的融资方式，造成规模型房地产企业的财务杠杆率普遍比较高，国家对房地产企业调控，造成房地产企业资金链风险承压越来越大。全面的预算管理体系中的财务融资预算、针对资本支出的有效的专门决策预算，可以有效地控制房地产企业集团的调控周期，保持房地产企业集团的现金流核心竞争力。
（二）房地产企业集团全面的预算管理有助于提高自身整体运营能力
全面预算以集团全局出发，可以加强和提高对房地产项目整体的运营业务控制水平，降低各个项目的经营风险和财务风险
房地产项目开发周期较长，资金需求量大。全面预算管理体系将各项业务细分指标落实到具体的部门和个人，坚持全部门、全员、全覆盖原则，打通部门之间壁垒，使得项目集团横向部门协调协同，纵向部门保持信息畅通，激发每个人的主观能动性，从而实现公司对各项经营活动的有效管理。
（三）全面预算管理是公平、公正地评估每一个项目团队的运营管控能力的重要组成部分
全面的预算管理体系的建立，可以将房地产开发项目的运营目标根据部门职能进行分解，明确各部门职能和人员的责权;以此为基础建立具体的绩效考核标准，通过定期的检查各部门的经营管理情况和预算的完成程度，评价项目的整体运营管控能力。
（四）全面的预算管理有助于企业战略目标与经营目标的实现
通过对企业预算管理的偏差分析，促进集团运营效率的提升，促进企业战略快速高效地执行，能够提高集团战略执行力。这有利于集团管理层及时地发现问题，并及时分析原因，解决问题;对于某些预算管理的关键之处，进行重点控制，避免出现重大纰漏，从而确保企业集团战略与经营目标的实现。
二、企业集团全面预算管理存在的问题
（一）全面预算的控制力度不够
从目前的情况看，由于房地产项目的开发周期比较长，房地产行业政策变化快，房地产企业集团的全面预算管理工作更多的是由财务部门来统计与核对。财务部门在统计的过程中，只是对每个部门、项目提供的预算数据进行记录，未能对各部门及项目提供的数据进行深层次的研究分析。更多的部门为了后期工作顺利开展，会虚增预算数据，这样造成了资源的分配不合理，甚至资源浪费的现象，造成实际与预算指标的差异，削弱了预算的实际控制力。
（二）部门的参与积极性不高
全面预算管理体系是一个全员、全覆盖、全流程跟踪的综合管理工作，全员性对全面预算管理来说是非常重要的。但很多部门与人员都认为全面预算是财务部门的事情，与其关系不大，其提供的数据质量较差，而且认为预算工作限制了其后期工作的开展。
（三）房地产企业全面预算执行过程具有片面性
目前，全面的预算管理控制主要还是以管理费用为主，未能将销售、成本、融资的综合纳入预算管理。房地产企业受国家调控政策影响较大，周期性不确定和融资环境的不断变化，造成销售预算、成本预算、融资预算的准确性差，预算分析不够深入。除了管理费用外，其他的预算调整随意性大。同时，很多房地产企业没成立相对独立的预算机构，来负责管理预算的日常工作，更多的是由财务部门进行相关的工作，所以最终落实到预算执行层面只是对日常管理费用的预算执行反馈和监督，不能全面反映各个职能部门的全面预算目标。
（四）房地产企业全面预算执行准确度差异比较大
随着房地产行业从“黄金时代”跨入“白银时代”，很多房地产企业十分重视资金管理与现金流的管理，但是其对外部环境的急剧变化不够重视，忽视其他部分的预算管理。比如基础建材价格的上涨，规划设计方案的变更造成结算的结果与目标的成本预算产生很大的差异。总之，整个预算管理并没有相互联结起来，没有将预算工作深入各个事项中去，造成预算的脱节，最终造成了预算数据的失真。
三、加强企业集团全面预算管理的建议
（一）制定全面预算管理制度
建立全面的预算管理制度，首先需要建立一个完善的预算管理组织体系来执行，明确预算管理工作的主要负责部门以及具体负责人，从而保证全面预算工作的顺利展开。其次，要设置专项的预算工作监管部门，可以定期或者以抽检的方式，对企业的全面预算方案进行审查，对企业的全面预算的执行进行监督。在预算管理过程中，实施动态化监督和管理，确保执行的质量。再次，制定合理的规章制度，规范预算的编制方法，对预算管理工作的具体细节制定操作指引，明确每个部门的责任，编制执行预算的内容，并确定每个部门负责人为第一责任人。
（二）全面预算信息系统控制 科学的信息系统的建立，对房地产企业全面预算的推广执行非常关键。一方面，科学的信息系统合理地对房地产大数据进行分析，可以较为准确地制定出适宜外部环境变化的预算方案;另一方面，科学的全面预算信息系统的建立，能够快速地反映预算执行中的偏差，让管理层快速地反映调整业务的战略执行，从而真正提升企业及项目的运营效益。同时，科学的信息系统也能够将各个部门有效地串联起来，有助于加强各个部门的信息互通，提高其参与度与积极性，从而提高全面预算的质量和预算的整体性。
（三）全面预算管理制度與绩效考核相结合
目前，很多房地产企业集团全面预算考核，仅仅建立在以财务指标为考核标准的阶段。企业应建立全面预算与整体绩效考核相结合的机制，激励员工在工作过程中积极参与预算管理工作，将全面预算指标与项目整体以及部门、个人绩效紧密相连。例如，从费用率、利润率、资产收益率等方面与既定全面预算目标值进行项目考核。将部门的预算管理目标落实责任到每一个人，如将预算目标成本与动态成本相结合，考核其偏差率情况;将工程进度节点与预算完成节点结合考核。对预算执行过程中出现偏差的，分析出现偏差的原因，及时提出整改计划，降低项目运营风险。另外，建立完善的激励机制，根据全面预算指标完成清款，及时兑现奖罚激励，如目前房地产企业普遍流行的跟投制度、共创共享、成就共享等等。
全面预算作为房地产企业集团内部管理控制的一种主要的方法，是一个与企业战略相匹配的系统化工程。房地产企业集团应根据自身行业的特点，充分地分析目前的市场情况，形成适合本企业发展的全面预算管理体系。通过全面预算管理体系，将企业的人、物、资金进行有效的整合配置，实现刚性控制与柔性控制相结合;以当期预算控制与累计预算控制相结合的控制手段，切实提高企业资源的利用效率，减少房地产企业不必要的成本，优化投入产出，从而实现企业的健康稳定发展。
（作者单位为徐州新城创域房地产有限公司）
参考文献
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