国有企业预算管理的困境及对策探讨

来源:用户上传      作者:

　　 摘要：随着国有企业管理的日益规范化，全面预算管理被纳入其中，国有企业管理者也逐渐意识到预算管理的重要性。文章从预算管理的概念、特点及重要性入手阐述了预算管理的基本内容，并从四个方面概述了目前国有企业预算管理存在的问题：预算管理的范围不全面、调整不及时、监控机制薄弱、考核机制不健全。针对这些问题文章提出了相应的对策建议，以促进国有企业预算管理科学、合理发展，降低企业经营风险、提高企业的综合管理能力。
　　 关键词：国有企业;预算管理;对策建议
　　 国有企业是中国社会主义市场经济的重要组成部分，对推动中国经济发展起着重要作用。随着国有企业改革的不断深入，作为市场化经营的主体对盈利的需求也变得比原先更为迫切，这对全面预算管理也提出了更高的要求。科学的预算管理有助于实现国有企业的发展目标，有助于企业内部资源的合理配置，对市场风险有着防范作用。目前，国有企业管理虽然日益规范，全面预算管理也已被纳入到国有企业管理中，但仍存在着一定问题，所以要明确全面预算管理发展的重点和难点，针对问题提出相应的改善措施以增强其在市场经济中的竞争力。
　　 一、国有企业预算管理概述
　　 （一）预算管理的概念及发展
　　 预算管理是指以预算目标为出发点对企业进行管理，通过编制预算、执行预算、预算监控、评估和考核等手段，保障企业实现预算目标的管理体系。在我国国有企业的发展中，预算管理大致经历了三个阶段：第一阶段是改革开放以前，我国处于计划经济时代，由于产能不足，主要是以产定销，这时的预算管理还属于“计划管理”。第二阶段是企业内部承包责任制发展成具有我国特色的“责任成本管理制度”。主要包括倒推、分解成本，属于成本预算管理制度。第三阶段是从我国正式实施《公司法》至今，西方先进的现代预算管理工具被引进，各种先进的管理工具逐渐被运用到预算管理中，进一步提升了我国国有企业的预算管理水平。
　　 （二）国有企业预算管理的重要性
　　 首先，预算管理的实施可以提高企业内部管理水平。通过对企业的采购、生产、经营等环节进行科学的预算管理，对员工及工作岗位的控制，实现企业生产、销售等方面的细节化，全员围绕企业预定目标开展工作，逐项控制，更好地保障企业经营效益的实现。
　　 其次，预算管理的实施是企业管理绩效评估的依据。预算管理是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身就具有考核性、客观性，起到标尺的作用，因此可以根据其量化的结果来分析差异，评定成效。
　　 最后，预算管理的实施能有效防范企业风险，提高企业经济效益。随着市场的发展，当前国有企业面临的市场风险和企业自身的经营风险因素都在逐渐扩大，而实施预算管理可以对企业经营进行事前、事中和事后全过程的控制，一定程度上规避了风险，提高了企业竞争力。
　　 （三）国有企业预算管理的特点
　　 全面预算最基本的特点就是全面性，这也是其被广泛运用的重要因素之一。全面性包括全员性、全程性、全额性。首先，全员性。全面预算管理不仅只是财务部门的责任，还涉及到国有企业的所有部门，要求所有员工要共同参与和完成。在全面预算管理的过程中，企业内的每名员工、部门都承担着责任，各部门间相互协调配合，构建企业的合理预算管理。其次，全程性。全面预算管理渗透到国有企业的生产、经营、管理等各环节，财务人员通过预算数据对整个生产过程进行分析、调整和考核评价。通过预算的考核评价制度，促使着预算指标的实现，真正的发挥预算管理的权威性和指导性，帮助企业实现效益最大化。最后，全额性。全额，是指预算金额的总体性，不仅仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算、作业预算、资本预算等。
　　 二、国有企业预算管理的问题
　　 （一）预算管理的范围不全面，未实现全员参与
　　 一方面，预算管理的范围不够全面，执行力度较弱。预算管理往往被认为仅仅是财务预算，与其他方面不相关，其范围只局限于财务数据，只通过财务数据对预算进行分析，不能更深层次地挖掘数据背后的原因。另一方面，预算管理的参与部门不全面，没有实现全员参与。企业没有根据各个部门的分工不同将预算目标进行分配，只靠财务部门提供的预算数据进行预算管理，使得一些相关部门没有真正参与进来，最终导致企业资源不能有效配置，信息沟通不顺畅，费时费力，效率低下，降低了预算管理的执行效果。
　　 （二）预算编制周期较长，反馈不及时，没有及时调整预算
　　 有些国有企业的预算从编制到下达的整个流程较为繁杂。预算管理有时采取自下而上，再自上而下的两上两下过程，比如一些大型国有企业，由于管理级次较多，层层上报汇总再层层分解下发，最终导致从预算编制到最终预算的下达执行，大概需要历经半年时间，整个周期較长，不利于预算管理的执行。同时，在预算执行的过程中不可避免会出现一些无法预测的事情，预算工作本应该各部门合作，共同编制完成。在预算执行的过程中，更需要相关部门的及时反馈，如果重大变化发生时预算不能实现及时调整，就会发现原来的预算指标已经脱离了实际，变为空洞，失去了预算本应有的作用，无法高效、顺利的完成预算目标。
　　 （三）预算管理的监督机制薄弱
　　 预算管理不仅是预算的制定，更重要的是预算的执行。预算和实施两者是相辅相成的。而在现实中，往往只有预算，执行却成了另外一条线，在预算中没有实施有效的控制和监督，有时还是根据完成情况去调整预算，本末倒置，完全没有发挥预算本身的作用。在企业中，财务部门也只是预算的编制者，并没有赋予它单独的控制和监督权。在预算执行过程中，倘若监督管理机制薄弱，甚至根本就没有监管机构，那么预算的执行就会形同虚设，预算的目标也很难得到实现。
　　 （四）预算的考核评价体系不健全
　　 有效的预算考核体系是预算管理工作有效开展的重要保障。由于一些企业没有意识到该考核体系的重要性，忽视了对预算结果的考核，造成其形式化。即使企业有预算考核体系，可能由于简单狭隘，在一定程度上不能完全反映员工的努力程度，降低相关预算工作的执行力度，打消了相关人员的工作积极性，不利于企业的长远发展。此外，预算考核指标普遍较为单一。收入和利润仍然是预算考核评价指标的首要指标，企业可能会为了完成当年的预算指标，追求短期利益，甚至可能会为了实现当年利润，不惜代价的耗费当年资源，影响企业的长期发展。同时也可能会出现企业已顺利超额完成指标后，为了下一年的预算指标留有操作空间，而年底突击花钱现象。所以如果预算的考核评价体系不健全，将会脱离预算管理的最初目标。 　　 三、加强国有企业预算管理的对策探讨
　　 （一）强化国有企业全员参加的预算管理理念
　　 在国有企业中，无论是单位负责人还是基层员工，都要有参与预算管理的理念。当然首先要管理层转变理念，强化预算管理的深入认识，意识到预算管理对于一个企业发展的重要性，才能顺利开展后续工作。只有管理层对预算管理有了正确的认识才能带动员工的全员参与。企业可以采取邀请专家或者企业内部精英对员工进行专业培训，把预算管理的重要性、方法、流程等灌输给全体员工。同时可以将企业预算管理的目标、分工及执行机构等告知员工，让他们在了解预算管理基本概念的基础上直接进入预算管理的模式中，积极参与到预算管理中。
　　 （二）将全部业务纳入预算范围，并加强预算基础管理
　　 首先，依据企业的战略目标，要求每个部门都采取自下而上、再自上而下的分级编制和逐级汇总再逐级下发的方式，将企业的经营范围全面纳入预算管理范围。其中，业务预算包括采购预算、生产预算、销售预算及售后服务等预算，细化每种预算的过程，将涉及到的所有业务都纳入全面预算管理范围中。其次，在编制预算过程中，预算目标要与企业战略目标保持一致，结合内外部环境设计，不仅包括基本的财务指标，还要有非财务指标。最后，预算管理能优化资源的配置，当现有资源不能满足现在的预算目标时，便要引入外部资源，同时也要将其纳入到预算管理中。
　　 （三）建立健全财务预算的全过程控制，及时调整预算
　　 在全面预算管理中，财务预算管理是保证企业经济效益增长的有效手段，全面预算管理的科学性要以坚实的财务数据为基础，在财务预算中要进行全过程的监控，主要分为事前、事中和事后控制。首先，保证财务数据的真实合理性，做好财务预算的事前控制。其次，建立科学指标体系，对初期确定的预算重新进行测算，根据当前的经济情况和现有数据，进行过程中的分析，并及时进行适当调整，以提高财务预算的准确性。最后，建立财务预算的事后分析机制，深入分析差异及原因，消除不利因素，避免同样问题再次出现;同时配合激励制度，将其结果与利益结合，使企业对偏离预算的不利活动及时进行纠正，调动企业自我控制的积极性。
　　 （四）建立健全预算分析和监督机制
　　 预算分析要一直贯穿在预算执行的过程中，它是对整个预算体系的效果评价，国有企业要分析企业所处的发展阶段，结合自身特点，采用合理的分析方法，对财务指标和非财务指标进行分项重点分析，找到差异的原因，分析主客观因素，及时纠正问题。除此之外，还要建立预算管理的监督机制。其中，针对财务预算，可以引入审计监督，包括预算编制审计，预算支出审计，预算执行全过程审计和预算结果的审计，通过审计监督，可以增加预算的透明度和约束力，有效抑制不合理现象的出现。针对非财务预算的监督，可以对组织机构和岗位设置进行变革。在条件允许的情况下，可以设置高于财务、市场等的独立部门，统筹安排预算工作，并协调相关部门的预算编制、执行、过程控制、考核等，对预算管理实现全过程监督。
　　 （五）建立健全预算考核体系
　　 国有企业要根据现代企业管理制度的要求建立符合自身情况的预算考核体系，可以分为财务预算和非财务预算两大考评体系，全方位对预算执行结果进行考核。一方面，建立完善的财务指标考核体系，结合实际，细化财务指标，用数据对预算结果进行考评，提高了对财务预算的监督力。另一方面，建立科学的非财务预算考评体系，设置有针对性的非财务指标，如工作量、业务指标等，并要求业务人员全过程参与，明确相关责任部门。根据各部门和岗位预算责任的完成情况，开展相应的考核绩效管理制度，将预算管理和分配激励、责任追究紧密结合，确保各项激励政策能够横向到各部门、纵向到各车间，从而加强预算的落实工作，充分调动企业全员参与预算管理的积极性和主动性。
　　 总之，预算管理作为国有企业管理的重要手段和方法，在资源配置和协调部门关系、提高企业内部管理水平等方面都起着不可替代的作用。因此，国有企业不断完善预算管理工作规章制度的同时，应采用更科学更合理的方法，确保预算管理工作真正为企业经营和发展做出实质贡献。
　　 参考文献：
　　 [1]杨丽.国有企业全面预算管理的困境及其對策探讨[J].管理上论坛，2018（30）.
　　 [2]颜庭吉.国有企业预算管理中存在的问题及应对措施[J].中国集体经济，2017（10）.
　　 [3]杨婧.浅谈企业全面预算管理[J].现代营销（下旬刊），2017（12）.
　　 [4]刘小芳.对于完善国有企业预算管理的思考[J].当代经济，2016（02）.
　　 （作者单位：中国铁路上海局集团有限公司上海工务大修段）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15220512.htm