全面预算管理在煤炭化工行业的应用现状及实施对策

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　　摘 要：在煤炭化工企业转型升级的新时期，迫切需要运用行之有效的管理抓手来提升企业水平。全面预算管理作为一种系统性、统筹性的内部控制方法，可以通过全面、系统、科学合理的预算，使得企业的有限资源予以优化排列组合，使有限的资源最大限度的产生价值和收益。同时，通过实施全面预算管理，施行匹配的发展策略和发展战略，可促进企业高质量发展和可持续发展。以个体企业为实例，通过对其全面预算管理中的问题进行剖析，分析出管理提升具體对策和实施保障措施，从而使全面预算管理更有效的为企业管理服务。
　　关键词：全面预算管理;煤炭化工行业;应用现状;实施对策
　　中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.16.043
　　本文以河南能源化工集团倡导的全面预算管理为切入点，到贵州豫能公司各子公司就全面预算管理开展情况进行深入调研，对存在的问题及改进措施进行探讨，期望能以全面预算管理为抓手，促进企业经济效益的提升。
　　1 全面预算管理的目的及意义
　　全面预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它是以市场竞争和预测为导向，以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法和策略工具。全面预算管理是一种较为成熟有效的企业内部控制方法，其目的是企业利益最大化，以其作为实现企业战略、年度计划的重要抓手，全面预算管理的落地实施，对企业的稳健发展有着不可替代的作用。
　　2 当前全面预算管理问题分析
　　贵州豫能公司（以下简称“区域公司”）作为河南能源化工集团的权属二级单位，下辖煤炭、化工、机械修理等十余个独立法人单位。为加强企业内控管理，2019年初，区域公司出台了《全面预算管理制度》，并按制度成立了预算机制，从公司顶层设计到基层单位编制操作，从生产到销售，从材料、设备购置到工程投入，规划了年度全面预算管理项目，绘制了目标路线图，初衷是要认真推行全面预算管理，以此提升经营管理，降本增效。但经过半年实施，效果并不理想，主要存在以下主要问题。
　　2.1 以计划代预算，拿指标当管理
　　公司财务部对全年收入、资金、运营成本等进行整体预算，年初公司将本年度计划的煤炭、化工、机械加工等单位的产销量、收入、利润、材料费、非生产性支出等指标下达各基层单位后，各单位将全年指标按月层层分解，形成月度生产经营计划，并以完成生产计划指标作为最终目标，以生产计划指标代替了全面预算管理。
　　2.2 管理意识薄弱，思想观念落后
　　子公司对预算的功能认识不清，重视程度不够，从思想上懈怠，从行为上应付。由于子公司主要负责人重视程度不够，走形式照本宣科，分管领导有应付思想，机械照搬公司文件下发了事，使得预算可操作性不强，子公司各职能部门敷衍塞责，一线区队、车间等部门负责人参与意愿低、执行难，基层职工不知情、不参与，最终造成财务部门孤立地做预算，使其功能被弱化，事前预算编制不准确、事中控制不到位，执行流于形式，事后仅对执行结果作月度数据统计和简单分析，不能形成全面预算评估报告，更无法为子公司高层管理决策提供依据，不能真正发挥预算引领管控的主导作用。
　　2.3 理解存在偏差，认识仍有误区
　　由于公司的全面预算主要体现为成本费用和资金管控，使子公司存在“轻全面预算，重资金预算”“全面预算=费用预算”“全面预算=资金预算（资金计划） ”“全面预算=财务预算”的认识误区。再加上将煤矿企业的安全、维简及折旧等专项资金与日常经营性资金混同，将日常经营性资金等同于项目投资资金，将有专项资金计划等同于有对应的配套资金，特别是个别子公司经营资金困难，无正现金流，仍以保证安全、影响生产为由，继续向区域公司申请各种配套专项资金并要求尽快落实到位，造成公司无法按照年度、月度既定的预算计划执行，使得原在计划内一些重点在建工程、固定资产类资金无法保障，进而影响公司整体战略部署和生产经营计划顺利实施。
　　2.4 管理行为粗放，忽略过程控制
　　制度的生命力在于执行，执行不到位，管理就是一句空话。当前子公司仅以完成区域公司下达的月度产量、收入指标作为最高目标，而选择性地忽略成本投入，忽略源头管理、过程控制，忽视对井下采区布局、巷道设计、施工工艺、新技术新材料运用，放松对原煤单项消耗、人工、电力、修理等各类成本费用控制，某些投入甚至不计代价;致使子公司预算制度形成摆设，执行走过场，预算管理机构有名无实，缺少过程控制或流于形式。
　　2.5 管理工具单一，技术手段落后
　　公司预算推行时间短，业务管理工具单一，当前各子公司多通过手工填制EXCEL编制预算，不仅表格数量多，表间勾稽关系复杂，且工作量大，过程麻烦，加之子公司区队、车间从业人员素质、工作能力、责任心等问题，导致子公司预算数据反馈速度慢，效率低，且数据不准，口径不一，区域公司财务部门汇总数据失真，造成对标失效，预算结果无法运用。这与当前快速发展的信息化时代不相适应，与集团总公司建设智能化、智慧化矿厂的工作要求也不相适应。
　　2.6 缺少考核体系，作用难以发挥
　　从区域公司到子公司，从子公司机关到科室区队，从一线区队到各个班组，均缺少全面预算管理考核体系，预算执行好坏难以考量，执行结果无法评判，激励作用无法发挥，预算目的不能实现，离真正落地仍有差距。子公司的全面预算管理项目未按照部门进行分解，更未纳入部室、区队、班组的月度绩效考核，预算的下达、执行不力，财务部门费时费力做出的预算执行结果无法运用到子公司的生产经营实际，预算的导向性作用无法发挥，不仅影响部门及相关参与人员的积极性，更造成预算在广大干群中失去其应有的权威性和严肃性。 　　3 全面预算实施提升对策分析
　　根据企业当前存在问题，结合行业多元、面广点多特点，按照战略引领、建立组织、完善制度、细化内容、狠抓执行、过程管控、强化考评、闭环管理的总体思路开展工作，注重预算顶层设计，建立预算决策机构，以制度化、信息化、智能化系统为保障，以业务预算、财务预算、综合预算为对象，围绕预算编制、控制分析、考核评价环节开展全面预算闭环管理，以全面预算管理作为实现企业战略的重要抓手，提高其战略定位，使全面预算管理实现真正落地生根。
　　3.1 突出战略定位，引领发展战略
　　全面预算管理是保障公司战略实现的有效工具，也是保障企业各阶段经济指标实现的重要工具。全面预算管理作为集团公司经营管理五大抓手之一，要突出全面预算管理在区域公司管理中的战略定位，引领区域公司经营发展战略总蓝图，从区域公司层面全面推动预算管理向纵深开展，在子公司实现与作业成本法、契约化管理、内部市场化、对标管理等四个抓手的有机结合，以全面预算管理结果作为契约化、对标管理、内部市场化考核的有效依据，促进各种管理手段综合交叉运用，使得经营管理五大抓手取得切实成效。
　　3.2 加强顶层设计，理清管理思路
　　要将全面预算管理与集团公司的企业愿景、建设具有核心竞争力的世界一流企业目标相结合，注重与区域公司的战略衔接、计划呼应，使其作为公司战略、年度计划实现的有效手段。坚持以成本预算、资金预算作为预算管理的总体指导思想，把全面预算控制落实到各项工作之中，将一切经济业务纳入预算管理的范畴内，做到事前有预测，事中有控制，事后有考核。要逐步延伸预算向深入推进，建立“区域公司-子公司-区队车间-生产班组”的四级预算体系，通过预算编制促使子公司工作计划与公司整体战略目标保持一致，建议尝试采用平衡记分卡战略预算为预算指标体系设计的基础，将财务和非财务指标有机结合使用，将产销量、收入、利润指标与煤质、电厂用户、技术创新、子公司职工满意度等指标相结合，通过对财务、顾客、内部经营过程、创新与学习四个方面的预算及考核，以此来搭建区域公司整体战略和子公司生产经营的关系。通过全方位的预算控制，将资金管理、成本控制、投资运营落实到公司各单位生产经营的各个方面，真正发挥全面预算的作用，提升区域公司整体管理效率。
　　3.3 高层关注重视，推动全员参与
　　对全面预算管理的正确理解和认识是区域公司实行全面预算管理的首要前提，要将全面预算管理作为子公司一把手工程，形成一把手亲自抓，分管领导具体抓，区队专人负责的工作格局，对口职能部门做好预算管理全员培训，提升预算执行能力，营造子公司领导高度重视，科室区队密切配合、职工群众积极参与的良好氛围，党政工团，齐抓共管，上下齐动，宣传发动，建立横到边、纵到底、上到顶，分级次、多维度的全面预算管理体系，使得人人肩上有指标，项项指标联收入，变被动管理为主动参与，提高职工参与的积极性、主动性。
　　3.4 完善组织机构，提供制度保障
　　建立预算管理委员会，主要职责是组织有关人员对预算目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项，对预算调整等重大事项作出决策。整个预算管理组织由区域公司预算管理委员会、预算管理办公室以及预算执行机构三个层次组成。建立三级预算管理机构，预算管理委员会为日常决策机构，在董事会领导下开展工作;预算管理办公室为日常管理机构;机关部室、子分公司作为预算管理执行机构。不断优化预算编制流程;明确预算管理组织职责，清晰制定预算编制过程中各部门职责、预算编制工作人员岗位职责，着力解决全面预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门沟通不畅，配合不力等问题;同时各子公司要对年度预算成果分析整理、总结归档，保证预算成果的可延续性。
　　3.5 坚持刚性约束，保持柔性调整
　　预算目标能否顺利实现，预算的刚性约束是关键，但在遵循预算刚性约束的原则下，又要保持必要的弹性空间，设计弹性化的预算机制，公司严格按预算进行资金支付活动，对预算内事项以及预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象发生。在确定授权批准层次时，从区域公司到子公司两个层面，根据业务或事项的重要性、金额大小划分权限：要保持子公司月度预算执行的剛性，非重大因素当月不得对预算进行调整;对投融资、计划外资金、非日常项目（如对外捐赠）等调整项目均由公司层面授权审批;同时要保持月度预算的适度弹性，在月度总预算额度范围内，各子公司日常生产经营业务可对差异作出内部调整，使子公司层面对外部环境变化作出快速反应，满足企业实际经营需要。
　　3.6 实施信息化方案，建智能化平台
　　结合区域公司现信息化工作开展情况，实施信息化软件解决全面预算管理方案，搭建智能化、信息化平台，并利用现有的内部市场化管理信息系统及财务NC管理系统，搭建内部先进的信息化共享平台，并分步实施，对各分、子公司实施全面覆盖。利用新的信息化全面预算系统，将费用计划及财务计划，与NC管理系统的应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本费用、资金使用进行全面计划与控制。
　　3.7 细化预算内容，量化预算指标
　　要变粗放式管理为精细化管理，提高预算管理的精度、准确性，完善全面预算的内容，根据不同的预算项目采用不同的预算编制方法，以提高预算编制的准确性和科学性。要分门别类，量化执行，根据化工、生产矿井、机械修理等企业类型，对安全生产、经营管理的科室区队，进行预算指标量化。对于固定费用或数额相对稳定的项目，如房屋租赁费、管理人员工资等，可以采用固定预算的方法;对于产量变动而发生变动的成本费用和收入项目，如安全费、维简费、井下掘进巷道材料费用、化工产品配料投入、运输费、修理费等可以采用弹性预算的方法;对于那些存在较大不确定性的项目、需要加强控制的项目，如非生产性支出、办公、招待、差旅的四项费用等，可以采用零基预算的方法。 　　3.8 纳入绩效考核，突出正向激励
　　将全面预算管理纳入绩效考核，参与年度考评。煤炭、化工行业对安全、环保要求高，加之矿井地质条件复杂等客观因素，在具体执行过程中，要兼顾业绩导向型和真实导向型预算，通过引入激励系数和奖惩系数，突出正向激励的导向作用，来修正传统预算考评指标中的财务业绩类指标的考评得分值，以奖励为主、罚款为辅，同时剔除巷道变化、政策变动、非企业自身原因造成停产等不可控因素影响。避免因预算紧控制造成的工作紧张、关系恶化，出现产销量、成本费用财务数据操纵失真等情况;也要避免造成预算控制松弛，以逐渐淡化预算的控制和考评功能， 转而强化其预测、计划和沟通功能。
　　3.9 定期开展检查，按月分析评估
　　区域公司要定期检查、追踪年度、月度预算的执行情况，子公司要召开月度预算分析会，针对存在偏差较大的资金、收入、主要成本项目等重点问题，逐项分析预算差异原因，制定对策并形成预算执行分析报告，上报预算管理委员会进行评估。
　　4 全面预算管理实施计划
　　区域公司全面预算管理既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体作战方案，更是年终奖惩的标准、激励和约束制度的核心，公司要制定《区域公司全面预算管理实施计划》，将财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算等纳入范围，通过销售、生产、采购、财务等职能部门、各生产矿井、化工、机修加工等单位密切配合，全员参与，以资金管理、成本管理、销售（销量、售价）管理等为重点，服务安全生产，加强事前、事中、事后管理，实现预算制度的真正落地。
　　4.1 加强事前预控，力求合理准确
　　事前要加强月度期初预算管理，主动到职能部室、各子公司了解情况，与单位职能科室、一线区队人员共同对产量、售价、成本投入、资金等相关情况、重点问题进行分析预测，尽量使预算能够符合客观实际。子公司预算领导小组要针对预算影响较大的主要因素进行逐一分析，预算管理小组按照“每月一项目、每月一调研”的思路，明确分工，区分资金、成本（人力、材料、电费、非生产性支出）、销售（销量、煤质、售价）等项目逐月逐项调研，找准预算的关键问题、关键控制点，弄清弄准弄透，提高预算准确性。
　　4.2 强化事中控制，注重反馈调节
　　要加强过程管控，各单位预算管理人员要及时搜集预算执行信息，及时向公司预算管理部门反馈，通过快速、高效的信息反馈，及时采取措施，及时发现偏差，纠正不利行为。在预算执行过程中，加强对标管理，将计划与实际相对比，与兄弟单位对比，与同行先进标杆单位对比，查找问题，分析原因，结合自身情况，分析主观、客观原因，对矿井地质条件发生变化问题，要及时调整计划;对管理人员执行不力问题，要加强人员管理，经济处罚严肃追责;对生产工艺、巷道设计等问题，要加大技术攻关，科学布局，优化设计。总之要加强信息反馈，及时采取多种措施，纠正偏差，加强过程管控。
　　4.3 事后分析评价，开展绩效考评
　　将全面预算管理纳入绩效考核，参与年度绩效考评，要发挥考核的正向激励作用。年度结束后，区域公司及各子公司要对全年预算进行全面、客观、真实、准确的评价，推广先进经验，正视存在问题，对症下药，认真整改，不断优化，持续改进。
　　全面预算管理是区域公司一项复杂的系统工程，需公司上下团结协作，密切配合，且在实际工作中不断摸索、调整，结合公司战略、发展规划、管理导向，运用信息化管理工具，發挥预算考核的正向激励作用，力图达到开源节流、节支增效之目的，促进区域公司发展和集团公司战略目标的实现。
　　参考文献
　　[1]梁涛. 企业集团全面预算管理现状与优化措施研究——以A集团公司为例[J].现代商业，2017，（36）.
　　[2]李福忠，王朝娟，田森.公立医院预算考核方案探索案例[J].会计之友，2017（13）.
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