如何完善国有集团企业内部控制体系

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　　【摘要】国有企业是我国经济的主要形式，是社会主义市场经济发展的巨大内推力，尤其是大型國有企业集团，更是对我国经济发展的具有重大的影响和意义。随着我国企业内部控制理论和水平的发展，内部控制比较趋于完善，发挥的作用也越来越重要，然而，我国国有企业的内部控制仍然存在一些现象和问题，需要引起我们的重视。本文以国有企业为例，分析内部控制存在的问题和解决路径，希望能引发大家更多的思考。
　　【关键词】国有企业;企业集团;内部控制
　　一、集团内部控制现状及问题分析
　　本研究通过内控评估以及访谈多种形式，全面认识了集团内部控制的实际情况。通过调查发现，集团在内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督四大方面整体呈现较好的情况，但集团的内部控制情况与全面完善的内部控制标准还存在一定差距。控制活动方面，全面预算、财务报告、合同管理、人力资源、社会责任等方面情况较好，但业务投资控制（包括重大政府投资项目）、资金活动（包括投融资业务）、战略计划、法务管理等方面控制较弱，业务投资活动与融资活动均为集团主要经营活动，存在较高风险。
　　根据调查，本研究发现集团在内部控制体系建设方面主要存在以下突出问题：
　　（一）风险与评估方面
　　调查显示，集团在风险管理方面整体控制较好，但是在企业集团中，仍存在着风险意识淡薄、防控能力不足、风险管控机制不健全、缺乏统一的风险评估和管理、风险识别与评估手段滞后、缺少定性与定量的有机统一、风险管控人才缺失等问题。
　　（二）控制活动方面
　　根据调查结果，集团在业务投资控制、资金活动、战略计划、法务管理等方面控制较弱，主要存在以下几个方面的问题：
　　业务投资控制方面。目前集团主营业务是受政府委托的重大投资项目，市区内的基础设施建设及完善，城市绿化及配套等，从整体上来看集团对重大工程项目投资控制普遍缺乏系统性，重视实施阶段的投资控制，忽视建设前期、设计阶段的投资控制，缺乏对项目全生命周期费用的全过程控制。
　　财务控制方面。目前集团本部各业务部门对下属企业上报的预算把关力度不够，集团内部尚未形成覆盖全集团的全面预算和成型的财务信息系统。集团对所属子企业的成本管理、成本统一核算、现金流、定额管理、账户管理等财务控制活动都缺乏有效的监督和管理，下属企业运营存在较大的自主性。另外，集团重大财务决策主要依据财务人员的经验，因此存在较大的决策风险。
　　资产管理方面。目前集团缺乏对资产的有效管理，对所属企业在资产管理的深度和强度方面还达不到全资产管理的要求，致使集团资产的收益率较低，负债率较高，资产出租收入不足以支撑这么大的资产投资支出。另外，缺少资产评估的专业人才，存在对现有资产低估的重大风险。
　　战略与计划管理方面。目前集团制定了比较全面的发展战略，但是战略规划、计划的编制缺少相应的制度和流程支撑，战略与计划管理存在脱节的现象，二者未能进行有效衔接。集团下属企业众多，管理人员存在不熟悉下属企业业务的问题，致使经营计划指标一般由下属企业上报，集团对下属企业的考核KPI量化不足，导致下属企业不能按照集团的经营计划开展生产，存在和集团博弈的情况。
　　（三）信息与沟通方面
　　集团在信息化建设等方面仍然存在较多问题，主要表现在集团尚未建立完善的信息化管理系统，现有的办公系统功能发挥有限，集团总体上缺少财务管理信息系统、人力资源管理信息系统等专业信息化管理工具，未与下属企业的管理系统进行有效对接，可能导致信息传导不畅等风险，不能为领导做出正确决策提供强有力的信息支撑。另外，集团尚未安排专门部门负责识别不断产生的信息需求，集团虽然建立了信息技术总体规划，但没有与战略决策相联系，存在与战略目标脱节的问题。
　　二、对集团企业内部控制的对策及建议
　　（一）完善治理结构和组织架构
　　集团应建立风险管理委员会、战略委员会、审计委员会等决策机构，进一步完善集团的治理结构，并根据集团业务的变化及时对集团本部的组织架构进行调整，使组织架构的设置更加合理，职责分工更加明确，避免遗漏和职责交叉的情况，从而提升内部控制等各项企业管理的效率，减少推诿扯皮。另外，企业应通过对不同身份的考核，合理解决集团公司领导人员交叉任职的问题，在管理岗位与技术岗位“双肩挑”等类似问题的处理过程中更加妥当。
　　（二）加强内部控制的宣传和培训，做好文化建设工作
　　内部控制是一套需要公司全员高度参与的系统性工程，因此，集团的内部控制工作、责任应落实到全集团每个员工。集团应通过年度工作报告会、职工代表大会等多种渠道，大力宣传内部控制的内涵及其作用，使内部控制观念深入每个员工的血液和骨髓。除此之外，企业文化建设一直是集团管理层抓的重点，在集团领导的大力推进下，集团应该形成一套较为完善、全面的企业文化手册等系统制度，统一干部职工的思想认识，凝聚共识与力量，为企业的长远发展提供重要保障。
　　（三）强化集团管控，加强激励与约束管理
　　集团拥有10个全资子公司、控、参股公司，规模庞大，涉及城市基础设施投资建设、城市有机更新、融资、重大设施维护、资产管理等多个领域，采用多元化经营的策略，取得了较好的发展成绩。但随着市场竞争的日趋激烈，集团应逐步加强对主业的管理与控制，淘汰边缘辅业，优化管理层级，对全资子公司、控、参股子公司采取差异性的管控方式，建立更为多样、合理的管理体系和明确的业绩考核与评价体系，准确衡量决策机构、高级管理人员以及员工个人对于集团所做的贡献，实行激励和约束相结合的内部管理制度。
　　（四）进行全面风险管理，建立风险预警系统
　　随着政府提出把城市建设成国际化品质之城的战略定位，集团国际化参与程度的不断深入，势必与国际化企业合作越来越频繁，集团面临的不可控的风险越来越多。为了加强对风险的管理，集团指定法律部全面负责风险管理工作，并成立了风险管理委员会，进一步增强集团对内外部风险的防范和抵御能力。为了进一步完善内部控制体系，集团应着手建立风险预警系统，实现对风险因素变动趋势的实时监控，根据集团的风险承受度，建立风险状态偏离预警线，实现对风险的信息化管理。集团还应积极引入风险管理核心人才，加强对风险的分析与评价，建立科学、实用的评价标准，综合运用定性与定量相结合的方法，对集团面临的各种风险进行监督，从不同的角度对风险发生的可能性进行评估，并提前采取防控对策。
　　参考文献：
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