关于完善商业银行绩效考核与激励约束机制的思考

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　　【摘要】绩效考核和激励约束机制是将战略落实和组织管理紧密结合的最有效管理工具。进入新时代后，商业银行面临着更加复杂的国内外经济金融环境以及更加激烈的同业竞争，外部监管要求也日益严格。商业银行只有加快战略转型的步伐，完善绩效考核与激励约束机制，才能提高市场竞争力。本文根据自身的工作实践，对商业银行绩效考核与激励约束机制提出几点思考。
　　【关键词】商业银行  绩效考核  思考
　　1.绩效考核的意义
　　绩效考核有利于商业银行建立健全激励约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力。具体来说，绩效考核的意义表现在以下三个方面：
　　1.1传导落实经营战略导向。一方面，通过绩效考核政策的合理安排，可以将管理层的战略意图、发展思路、政策导向和发展目标，横向、纵向落实分解到各业务条线和各层级，进而嵌入到经营管理的各个环节;另一方面，有助于管理层和基层机构分析自身优势和差距，为下阶段工作提供指导。
　　1.2准确度量判断经营业绩。度量和判断商业银行的经营业绩是绩效考核的基本功能。通过对各种评价指标的测算，反映考核期内商业银行经营管理的状况;分析人员可以根据考核结果，对比历史数据、计划目标、同业水平等综合剖析，从而客观、公正、全面地反映商业银行的经营管理水平。
　　1.3发挥激励作用，促进战略目标达成。绩效考核目标和戰略目标一致的情况下，有助于发挥激励作用，推动经营战略的执行。
　　2.绩效考核和激励约束机制的痛点和问题
　　在互联网和信息技术发展的推动下，金融业的底层运行逻辑正在发生深刻变化，随之绩效考核和激励约束机制也面临一些痛点和问题：
　　2.1考核指标越来越多，经营重点不突出。随着商业银行战略转型的推进，绩效考核涉及的相关业务指标不仅限于存贷款、客户、发卡等传统业务量增长，增加了很多战略业务考核指标，随着转型的深入，考核指标越来越多。
　　2.2买单激励形式有待改进和完善。源于“计件工资制”的产品买单制是商业银行普遍采用的薪酬分配形式之一，可以有效推动战略业务快速发展，激发网点员工的营销积极性和主动性。但随着买单制的多年实施，也暴露出诸多问题，一是激励作用逐渐在减弱;二是在一定程度破坏了团队合作的和谐氛围;三是全行整体的经营目标出现偏离。
　　2.3监管政策越来越严格，绩效考核机制向基层有效传导难度加大。外部监管部门对商业银行绩效考核的规范性要求主要有以下内容：《银行业金融机构绩效考评监管指引》（银监发〔2012〕34号）规定了银行业金融机构绩效考评指标应包括的五大类指标 ;同时规定了考评指标不得有的情形;《关于银行业金融机构进一步做好绩效考评工作的意见》提出金融机构应科学制定经营计划、合理分解考评目标、强化风险合规考评、科学设置发展转型类指标等意见。今年对普惠金融的考核提出了要求，下发了《商业银行小微企业金融服务监管评价办法》，对商业银行绩效考核中普惠金融的权重占比提出了要求。这一系列的监管要求，加大了商业银行绩效考核政策向基层机构传导的难度。
　　2.4科学效率与公平公正难以有效兼顾。无论是从全国来看，还是从某一省内各地区来看，区域间经济发展水平差异较大，这就必然产生不同机构之间绩效考核结果和经营绩效的较大差距，如广东省的一个地级市的资产、负债规模有可能与西部青海省分行的业务量相当。对于这样对于不同地区的经营机构，使用同一绩效考核体系，表面上看公平公正，机构考核结果具有可比性，实际上并不公平，资源禀赋相对薄弱的地区，很难取得优异的考核结果，长期下去将会打击经营机构的积极性。
　　3.完善绩效考核与激励约束机制的相关建议
　　3.1简化考核指标体系，明晰考核导向。由于银行的经营目标很多，既有回报股东的义务，也有普惠大众、服务民生的使命;既要支持宏观调控，又要保持自身可持续发展动力，要统筹满足多元化的经营目标，同时考核指标体系又要设计简洁明了，就要在考核指标选取上做出判断，选取经营核心指标、体现经营结果的指标纳入考核体系，使考核导向进一步清晰，直达目标。
　　3.2完善买单制激励机制。一是体现不同经营机构的定位和经营目标，确保买单的激励约束效果。二是买单产品应突出重点，适时调整。买单产品数量不宜过多，纳入买单的产品范围应是全行某一时期新推出的产品或战略业务。三是买单价格的确定应体现该项产品的价值创造水平，应结合实际测算不同业务和产品的收入、成本、效益或EVA，制定差异化的买单价格和激励标准。
　　3.3加强监管政策的理解和转化，做好监管要求向基层机构的传导。按照监管要求，风险合规类指标考核分值要占到总权重分值的40%，同时，加强对风险管理过程的考核;在存款业务的考核中，不能出现时点考核指标，引导基层机构更加重视日均存款的增长，这些是明确的监管考核要求。同时，如何积极探索能够量化、便于考核的社会责任类指标，如产品创新、扶贫工作、消费者权益保护社会责任指标，在具体细化考核上，需要上级行做好传导和转化，更好的满足监管要求，同时又符合机构经营发展的实际情况。
　　3.4引入经济资源匹配度，科学评价不同地区经营机构业绩。对于不同地区的经营分支机构，在考核体系建立中，要体系其业务发展与当地经济资源禀赋的匹配程度。如果经营机构对管辖行的系统贡献高于区域经济系统贡献的，为正向偏离，正向偏离越多，经营业绩较好;反之低于区域经济系统贡献的，为负偏离，负向偏离越多，经营业绩越差。这样就能够引导不同区域的经营机构，根据自身的资源禀赋，找到适合的主要业务发展策略，充分结合当地区域经济特色和资源禀赋，发挥区域资源优势，提高正向偏离水平，从而提升整体业务发展质效。
　　结束语：步入新时代，商业银行也处于经营转型的关键窗口期，发展机遇和经营痛点并存。对于绩效考核和激励机制这根“指挥棒”，我们需要更多更深入的思考，以期更好的适应经营形势的变化，为商业银行的经营发展引路护航。
　　参考文献：
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