浅议中小水泥制造企业内部控制的现状及改进措施

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　　 摘要：水泥属于“短腿产品”，其市场半径只有100公里。受这一产品特性的影响，我国水泥制造企业从规模上来说参差不齐，既有诸如像中国建材、海螺水泥这样超级巨无霸企业，又有像天瑞水泥、山水水泥这样区域性的大型上市公司，更有为数众多星罗棋布的中小型水泥企业。文章针对一些中小水泥企业内部控制方面的现状进行分析。
　　 关键词：中小水泥企业;内部控制;经营效率
　　 一、加强企业内部控制的意义
　　 内部控制是由全员参与全面、全过程、全体系实施的以实现企业经营依法合规;财务安全;财务信息质量真可靠，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏;促进企业实现发展战略为目标的控制管理活动。
　　 內部控制有助于提升管理效果，提高企业经营管理效率，帮助企业实现既定发展目标。内部控制作为防范风险的主要内容，能够有效的评价企业风险，对企业生产运营薄弱环节加以完善和控制，强化风险防范。内部控制有助于实现企业的发展规划、能够建立正能量的文化氛围，提升企业的竞争力、凝聚力和综合实力，增强员工对企业的认同感和风险意识，有助于营造开拓创新、团队协作、诚实守信的氛围，从而减少舞弊事件发生和企业的名誉损失，推动企业的可持续发展，实现企业的近期目标和远期战略。
　　 内部控制，有助于增强对关键业务岗位、重要事项、重点领域的控制，诸如“三重一大”等事项的控制，极大地降低了企业的经营和财务风险;强化内部控制还有助于，保证必要支出、杜绝“跑冒滴漏”等不必要支出，压减弹性支出，从而降低企业成本费用，提高企业的经济效益。
　　 内部控制有助于确保企业更好地执行国家法律法规，减少企业的法律风险和税务风险，内部控制还有助于实现企业的财产安全，提升会计信息质量，保证会计信息真实、准确、完整，不存在虚假记载、误导性陈述、重大遗漏，实现受托责任。
　　 二、中小水泥企业内部控制管理现状
　　 （一）家族式管理，冶理结构形同虚设，老板对内控认识浅显
　　 中小型水泥企业多为民营水泥企业，管理粗放形式家族化，老板内控绝招就是关键岗位用“自已人”，盯住出口。有些制度和流程即使使用，也没起到应有的制衡、控制作用。
　　 治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力。内部机构职能交叉或缺失，推诿扯皮运行效率低下。
　　 （二）人力资源结构缺乏与过剩并存，人才开发机制不健全
　　 人力资源在现代企业竞争中无异处于关键核心地位，其为企业实现发展规划起着重要的精神动力和智力支持，实现企业人力资源的优化配置，做到人尽其才、物尽其用，员工能够修已慎独以安人，是全面提升企业核心竞争力的重中之重。但是现实是水泥企业难以招到优秀的大学生，或者即使招来几个，留下来的也不多。即使行业里的个别翘楚企业，也不例外。另一方面，水泥企业长年处于产能过剩状态，工资待遇普遍低于或者接近市场工资水平，致使优秀的人才进不来，庸才、懒才出不去，人才结构老龄化，青黄不接。
　　 人才开发机制不健全。激励约束机制不合理，个别企业领导工资和职工工资待遇悬殊。人才流动机制，特别退出机制没有或不完善。有的企业不缴社保或者是不按政策足额缴纳社保，有的甚至连劳动合同都不签，极有可能导致劳动纠纷和法律诉讼，损坏企业声誉。
　　 （三）筹、投资管控不到位，极易发生财务接续危机
　　 资金是企业赖以生存和发展的物质基础，手中有粮，心中不慌。中小水泥企业资金活动面临重要风险，概括起来无非是融资贵、融资难，导致企业资本成本奇高或出现财务接续断裂危机。营运资本倒挂、资产负债久期错配，导致偿债能力不足风险。盲目扩张或遗失发展时机，或资金沉淀使用效益低下。资金习性、资金需求、项目资金回收期预测不到位，导致的财务违约风险。以及资金调度失据管控不严，带来的风险。水泥企业是重资产企业，无论是经营杠杆还是财务杠杆，一般都很高。针对这种情况，目前水泥企业的普遍做法是：销售侧采用现金结算方式，采购端采用信用结算方式。所以中小水泥企业日常运营上只要不出大的纰漏，一般是不会出问题的。怕的就是盲目扩张资金不济，需求预测不科学，融资渠道没有或方式选择不当，要么是融不到资，要么是资本成本奇高，进而出现接续危机。
　　 （四）预算管理落实不到位，考核指标过繁，缺乏可操作性
　　 凡事预则立，不预则废，预算是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。更是企业全面实现内部控制的抓手。但是更多中小水泥企业不编制预算或预算不健全，预算目标不合理、编制不科学，或者考核过繁，缺乏可执行性。比如某企业对生产部门的考核，不仅有台时、水泥配比，还有产量、电耗、机物料消耗、制造费用等。导致考核部门和被考核部门无所适从，从而致使预算执行不力、考核不严，企业资源浪费，发展目标难以实现，最终导致预算束之高阁，预算管理流于形式。
　　 （五）信息化构建不到位，人为操作漏洞较大
　　 信息化构建就是企业利用当代电子通讯技术、物联网技术为手段的信息管理平台，实现企业信息的内传外报，强化内部控制，减少人为因素，提高控制效率和效果的过程。但是很多中小水泥企业对信息化的作用没有认识，很多关键流程控制仍然通过财务等相关人员手工进行。如大宗原材料手工填写磅单，销售发货人为控制，甚至部分企业还是手工账进行财务核算。这样不但效率低下，更重要的会给企业造成经济损失。
　　 三、中小水泥企业加强内部控制的对策
　　 （一）提高内控意识，完善冶理结构，科学设置组织架构
　　 要提高内控意识，首先，加强对企业领导层的宣传，其次，加大对职工培训力度，为内控制度贯彻奠定良好群众基础。同时，企业还应当根据公司法、章程等的要求并参考其他大公司的实际，本着依法合规、精简高效、透明制衡的原则科学设置职能机构，明确各部门机构的运作机制、程序、规则，制定各岗位作业指导书，明示其岗位职责、权限及任职条件，实现责、权、利的统一，避免职责权限混乱、错配。形成分工明确、权责清晰、奖惩分明、人尽其才、物尽其用、相互制约、相互协调的工作机制，同时要确保决策、执行和监督相互分离，相互牵制。还要强调重要事项关键业务一定要按照既定的程序进行集体决策、民主集中，重要岗位要授权管理和权力制衡，坚决摒弃个人独断。力争实现企业冶理结构完善，冶理体系优良，决策科学，执行到位，监督有力，运行顺畅的良好局面。 　　 （二）完善人才开发机制和流动机制，优化职工结构
　　 中小水泥企业还应当根据公司人才战略规划，选育和培训人才，结合公司实际情况需要，制订年度人才计划。尽可能做到“不缺人手，也不养闲人”。企业应当明确各岗位的作业职权、履职条件、作业要求，岗位待遇，综合运用招聘、竞聘上岗、培养、“传帮带”等多种方法选聘、选育优秀人才。企业应当应用全面预算考核， KPI考核奖惩等激励约束职工，做到人人肩上有担子，人人背上有压力。企业还应当依法合规地制定人才退出制度，明确红线逾越条款及退出条件及程序，并据以严格执行，为考核背书，为“能者上，庸者下”兜底。破解当前中小水泥企业过剩和缺乏并存的困局，实现人才脱颖而出和资源的优化配置，为企业实现的既定的战略和目标提供最为核心的最强有力的源动力。
　　 （三）制定科学的拟筹、投资方案，防止资产和负债久期错配
　　 企业根据自身的生产经营情况，正确划分资金习性，科学预测资金需求，企业筹资不但要合理安排资本结构，关注资本成本，还要关注资产负债欠期配置，保持适当的偿债能力，设置预警线，防范企业财务风险。
　　 中小水泥企业在确定投资前，一定要做充分的调查研究，详细地查阅资料，科学论证，确定其回收期、投资报酬率，净现值，以及资本成本和内含报酬率等。只有净现值大于0，内含报酬率大于资本成本的项目才值得投资。并据以生成可行性报告，最终形成投资方案。
　　 企业再根据拟投资方案，科学预测项目资金投放和回收的时间和节点，再结合科学论证过的业务预算和股利支付计划，确定内部融资额和外部资金需求，并结合企业的现有资本结构、资源情况等，确定合适的融资方式，最终形成筹资方案。但是，企业无论是进行投资决策还是进行筹资决策，都要重点关注项目的资金回期和债务的期限，实行保守的财务政策，量力而行，量入为出。
　　 （四）强化预算管理，科学设置考核指标
　　 企业应根据实际情况，督促各职能部门编制业务预算，并据以生成财务预算。在编制业务预算的过程中，对于重点指标要进行仔细推敲论证，如水泥配比特别是熟料单耗、水泥电耗等。同时科学区分弹性支出、不必要支出、必要支出，保证必要支出。现实中，某水泥企业，一直坚持关键“KPI”指标月月对标，考核奖惩到位;在全体职工中开展旨在节支降耗的“增节降”活动，有效地压减了弹性支出，基本杜绝了不必要支出。还有某粉磨站企业，以前生产部门的考核指标多达四五个，什么台时、产量、电耗、机物料消耗等，考核结果不尽理想，后来有人建议“以电耗指标考核为主，辅之以机物料消耗指标”，拿出节支差40%奖励职工。于是，生产部分职工的积极性大为提高：他们充分利用峰谷平电价差异政策，合理调度开停机时间;修改磨机有关参数，将其的预热时间有以前30分钟降到最后10分钟不到;修旧利废，降低电机的富裕功率;空压机气路的分段运营，以降低电耗等。一年中就为企业节省了3000多万电费，起到了很好的考核效果。
　　 （五）加大信息化建设力度，建立科学的内部信息传递机制
　　 水泥企业有“大进大出”的物流特点，如果没有信息化支持，则从销售订单开始，到价格控制、信用控制、开票结算、水泥发货控制、数据归集统计、财务处理等全部需要人工操作，很难保证所有环节都不出漏洞。只有根据企业特点加大信息化建设，明确相关岗位职责，“抓住两头，控制中间”，并将所有的职责和流程体现在软件当中。任何人无权通过系统外完成发货或越权操作相关业务。这样，任何一笔购销业务都会在系统中留下完整的记录，便于日后索迹追踪。各类统计报表系统自动生成，极大地提高了工作效率，为企业快速决策提供了数据支持;财务核算在系统中进行，极大地提高财务核算的效率并降低了财务信息失真的可能性。
　　 综上所述，中小水泥企业只有实现对人流、资金流、信息流、物流的内部控制并合理使用，有效管理，方能实现企业的可持续发展。
　　 参考文献：
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　　 （作者单位：西峡中联水泥有限公司）
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