民营企业员工工作满意度影响因素分析

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　　 [提要] 基于对北京市部分民营企业员工的问卷调查数据，对影响民营企业员工低工作满意度反应行为的影响因素进行研究。结果表明：员工的工作投入度越高，越倾向于对低工作满意度采取呼吁或组织忠诚的反应行为，并且越不倾向于采取退出、忽略的反应行为;员工拥有的外部工作机会越好，越倾向于采取退出或忽略的反应行为以及越不倾向于采取组织忠诚行为。根据结论，企业应当重视提升员工工作投入度、雇主品牌以及沟通机制建设。
　　 关键词：民营企业;工作满意度;反应行为
　　
　　 工作滿意度是指员工对其工作的情绪和情感反馈。较高的工作满意度不仅可以带来高的工作绩效，而且有利于保持员工的身心健康和组织的和谐氛围。然而在知识经济时代，随着企业外部竞争环境变化的加快以及知识型员工的增加，任何企业都很难将员工的工作满意度一直维持在较高的水平。民营企业由于管理基础尤其是人力资源管理相对薄弱，更是经常会遇到员工的工作满意度不高的问题。当员工感到工作满意度较低时，会采取各种不同的反应来表达自己的不满，企业无疑希望员工能以一种积极的、建设性的态度与企业共同面对和解决出现的问题。因此，研究哪些因素会影响员工在低工作满意度下的反应无疑是必要的。员工对组织关系问题的反应行为是组织行为学研究中的重要命题之一，国外学者在该方面已经做过了一些研究。但是，由于文化背景对于组织行为有很强的影响作用，不同的文化背景使得组织成员具有不同的信仰和价值观，从而导致不同的行为表现。因此，国外学者的实证研究可能并不适用于我国的情况。本文试图在我国的文化背景下，探索民营企业员工低工作满意度下反应行为的影响因素。
　　 一、理论模型与假设
　　 （一）企业员工低满意度反应行为的类型。Farrell（1983）构建了员工低工作满意度反应行为的EVLN模型。虽然国内外学者在后续研究中对EVLN模型做了一定的扩展和修改，但目前在组织行为领域内的研究基本上都采用基本的EVLN模型，因此本文亦采用EVLN模型界定员工在低工作满意度下的反应行为。EVLN模型对四种反应行为的定义如下：退出行为是指通过辞职、调离、寻找新工作或者考虑辞职等方式来离开组织的心理和行为;呼吁行为是指通过与组织相关人员的沟通、提出解决方案以及寻求外界帮助等积极的、建设性的努力来改善现状的行为。组织忠诚是指通过给予组织公开或私下的支持、等待和希望改善、付出公民行为等方式被动但乐观地等待状况改善的行为。忽略行为是指通过减少努力和兴趣、长期迟到和缺席、错误率升高等方式任由现状恶化的倾向和行为。呼吁行为和组织忠诚行为被认为是建设性的反应行为，退出行为和忽略行为则是破坏性的反应行为;退出行为和呼吁行为属于积极的反应行为，而组织忠诚行为和忽略行为则属于被动和消极的反应行为。
　　 （二）影响因素分析及假设。Farrell & Rusbult（1986）在他们的研究模型中，已经揭示出两大类变量对反应行为产生影响：一类变量与保持忠诚正相关，与退出关系负相关;另一类变量与发出声音正相关，而与忽略问题负相关。笔者通过对部分企业中的人力资源管理人员以及其他员工的访谈，认为主要有两个因素将会对员工的反应行为产生影响：工作投入度和外部工作机会。
　　 1、工作投入度的影响作用。工作投入度包括两个部分：一是员工在工作中投入的资源，如工作年限、非转移性培训、对组织的熟悉和退休金等;二是和与工作相关的资源，如：旅游安排、同事好友等。工作投入度高的员工放弃现在的工作时失去的会更多，因此可能会比工作投入度低的员工更加倾向于采取发出声音或者保持忠诚的反应行为。
　　 2、外部工作机会的影响。好的工作机会促使退出的行为，如离开企业或者打算离开企业。有较好外部机会的员工更倾向于采取积极的反应行为，更好的选择机会提供了一种改变现状的动力源，因为如果工作问题加重或者丢掉，员工还有其他可以接受的机会。如果没有好的其他选择，那么员工会选择静静的等待（组织忠诚行为），或者被动的允许状况恶化（忽略行为）。
　　 根据以上分析，本文提出如下两个假设：H1：工作投入度与退出行为和忽略行为负相关，与呼吁行为和组织忠诚行为正相关。H2：外部工作机会与退出行为及忽略行为正相关，而与组织忠诚行为和呼吁行为负相关。
　　 二、研究设计
　　 （一）研究对象。本研究选取北京地区300多名民营企业员工为调查对象，采用自填式问卷的方式收集数据，共发出问卷336份，回收问卷295份，其中有效问卷277份，有效率为94%。在有效问卷中，男性占58.7%，女性占41.3%;年龄在30岁以下的占32.9%，30～40岁的占37.4%，40岁以上的占29.7%;学历为高中及以下的占24.2%，大专占37.6%，本科及以上占38.2%。
　　 （二）量表设计。员工反应行为量表借鉴了 Farrell（1983）开发的EVLN 行为的四维度测量表，并结合了实地访谈的结果。工作投入度的测量量表主要由ping（1993）对工作投入度的测项修改而成。外部工作机会的测量量表以Rusbult等（1986）的测量量表为依据进行修改而成。工作投入度有5道题目，如“为了找到现在的工作我投入了大量的金钱、精力、时间”、“在工作中，我参加了一些特殊职业培训，转换工作后，该培训不再起作用”、“ 我在公司已工作了一段时间，产生了感情依赖，不希望离开熟悉的环境”等。外部工作机会有5道题目，如“外部机会公司的制度、管理等整体素质优于现在的公司”、“外部工作机会的收入福利、工作环境，资源、工作强度、进修晋升机会均优于现在的工作所能提供的”、“我的技能在人才市场非常稀缺，相对其他专业更容易找到工作”等。员工反应行为量表共有17道题目。退出行为有4道题目，如“我开始计划寻找其他工作机会”、“ 如果问题进一步恶化，我会辞掉现在的工作”等;呼吁行为有4道题目，如“如果我想到一种对现在问题有益的想法，我会积极与各方讨论，努力去实践”、“我采取一种积极的方式与上下级、同事进行了讨论，以找到都可以接受的方案”等;组织忠诚行为有4道题目，如“我还是会对外维护公司形象，积极宣传本公司，员工有义务这样做”、“我没有抱怨，相信并耐心地等待问题自动解决”等;忽略行为有5道题目，如“尽管我没有说出心中的不快，但却极大地降低了我工作的动力，对企业的关注也明显降低了”、“ 如果上级没有注意，我会工作时间开小差”、“ 我对领导交付的任务会采取拖延的办法”等。量表均采用李克特的五点法测量。 　　 三、实证分析
　　 （一）信度、效度检验。本文采用Cronbach的一致性（Alpha系数）来分析信度。采取专业统计软件spss得到的检验结果如表1显示，所有变量的Alpha系数均在0.70以上，可见建构的量表表现出良好的内部一致性信度。同时，结构效度检验的结果显示，影响因素和反应行为量表的KMO统计量为0.807和0.735，均大于0.50，说明非常适合做因子分析。同时，两次Bartlett球形检验拒绝了单位相关阵的原假设（Sig<0.001），達到显著，代表母群体的相关矩阵间有共同因素存在，同样说明适合进行因子分析。
　　 （二）因子分析。本研究采取对影响因素测项直接限定因子个数为2、对反应行为测项直接限定因子个数为4的方法进行主成分因子分析，以验证之前对各因素进行的结构划分。在计算因素间相关矩阵或协方差矩阵后，以主成分分析法抽取共同因素，选取特征值大于1.0以上的共同因子，再以最大变异法进行共同因子正交转轴处理，使转轴后的每一共同因子内变量的因子负荷量大小相差尽量达到最大，以利于共同因子的辨认和命名。本次因子分析的转换方式是Kaiser Normalization最大方差正交旋转，经过5、7次迭代转换，对因变量的因子分析将8个因素缩减为2个共同因子，对总方差的累积解释率为63.79%，对反应行为的因子分析将17个因素缩减为4个共同因子，对总方差的累积解释率为65.15%，结果令人满意。（表1）
　　 （三）相关系数分析与假设检验。通过做散点图发现，影响因素与反应行为变量之间存在线性相关趋势，因此对各变量做了Bivariate相关分析过程，选择进行积距相关分析，Pearson相关系数矩阵如表2所示。（表2）
　　 根据表2的相关系数分析可以发现：工作投入度与退出以及忽略行为显著负相关，与呼吁行为及组织忠诚行为显著正相关，假设1得到支持;外部工作机会与退出行为显著正相关，与组织忠诚行为显著负相关，与呼吁行为及忽略行为的关系均不显著，假设2部分得到支持。
　　 （四）研究结论。根据实证研究结果发现，员工的工作投入度越高，越倾向于对低工作满意度采取呼吁或组织忠诚的反应行为，越不倾向于采取退出、忽略的反应行为。员工拥有的外部工作机会越好，越倾向于采取退出的反应行为以及越不倾向于采取组织忠诚的反应行为。
　　 四、相关建议
　　 （一）提高员工投入度。员工的工作投入度会使得员工在出现较低的工作满意度的时候采取相对积极的态度或者至少保持和谐，因此重视员工工作投入度是非常必要的。较高的工作投入度其实是“企业专用人力资本”的一种体现。人力资本分为专用性人力资本和通用性人力资本。人力资本的专用性会使人力资本在某种特定用途上的价值高于任何其他用途上的价值。员工在企业中工作，会通过正规培训或“干中学”的方式积累自己的知识技能、思维方式以及社会网络等。如果这些人力资本的积累非常依赖于企业独有的产品、组织文化以及企业内部人脉等，那么就会成为企业专用性人力资本。员工一旦选择离开企业，其拥有的企业专用性人力资本就会大大“贬值”。所以工作投入度大的员工将倾向于和企业维持长期的雇佣关系。民营企业可以通过以下措施来提升员工的工作投入度：第一，识别员工的“异质性”，通过创造性的人才使用来提升员工的工作效率;第二，重视对员工进行和企业特有文化、产品和流程相关的专用性培训;第三，重视团队文化建设，使员工只有在公司特定的团队合作中才能发挥最大才能;第四，实施员工持股等长期激励计划。
　　 （二）加强雇主品牌建设。从结论中可以发现，如果员工有较好的外部工作机会，那么在低工作满意度的情景下，会缺乏等待问题解决的耐心，倾向于直接辞职离开企业。所以民营企业要重视建设具有内部吸引力的雇主品牌。所谓的雇主品牌是企业在人力资源市场上的自身定位，是一种独特的雇主形象。很多民营企业在建设雇主品牌时往往把吸引潜在人才作为主要目标，反而忽视了对内部员工的吸引力。在建设雇主品牌时，不能仅仅以薪酬福利的领先作为竞争优势。薪酬福利只是员工获得的经济利益，优秀的雇主品牌还要能够给员工提供功能利益和心理利益。功能利益指员工是否得到了个人职业方面的发展，而心理利益则是员工在企业中获得的归属感、方向感和目标感等。民营企业只有全面科学地建立自己的雇主品牌，才能避免员工被其他企业的工作机会所吸引。
　　 （三）建立良好的沟通机制。无论员工采取怎样的反应行为，建立良好的信息沟通机制都是非常重要的。信息的传递受阻或者信息传递失真会导致上下级之间的误解，当存在矛盾冲突时，误解会使矛盾变得激化。如果民营企业内部能够在上下级之间建立畅通的沟通渠道，员工的意见可以迅速、准确地传递到企业的管理层，那么劳动关系中存在的破坏性冲突就会得到有效化解，有助于通过建设性的谈话使员工走出低工作满意度的工作状态。
　　主要参考文献：
　　[1]Farrell D.Exit，Voice，Loyalty and Neglect as Responses to Job Dissatisfaction：A Multidimensional Scaling Study[J].Academy of Management Journal，1983.26（4）.
　　[2]贺和平.EVLN范式之外：渠道反应行为的本土化研究[J].营销科学学报，2006（1）.
　　[3]D Farrell，C Rusbult.Measurement of responses to job dissatisfaction：Exit，voice，loyalty and neglect[J].Unpublished manuscript，Western Michigan University，1986.
　　[4]RA Ping.The Effects of Satisfaction and Structural Constraints on Retailer Exiting，Voice，Loyalty，Opportunism and Neglect[J].Journal of Retailing，1993（69）.
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