发电企业供应链战略合作伙伴的选择与管理
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作者:刘继昌
[摘 要]供应链战略合作关系是近期国内外比较重视的管理理念和合作模式。这种战略合作关系主要是上下游企业之间通过共享生产信息、共同承担风险、共同获取利润而建立的合作共赢机制。发电企业近年来逐步重视供应链管理，通过建立供应链战略合作关系，与战略合作伙伴的相互协作，降低采购成本，获取更多项目资源，提高供应链的运作效率。
[关键词]发电企业;供应链战略合作;战略合作伙伴
在高速发展的时代背景下，对物资的成本、时效性、质量提出了越来越严格的要求，尤其是在发电行业高质量发展的要求下，调整产业结构，转向新能源产业发展，对新能源设备的质量、成本、资源产生新的需求，这就需要寻找更适合发电企业发展的新能源供应商，建立战略合作伙伴关系，逐步走上高质量发展道路。
1 研究现状
20世纪90年代，供应链管理的理论和研究开始快速发展，《国际生产规划与控制》《国际工业工程会刊》就供应链管理专门发表文章，《管理科学》将供应链管理列为专门的研究领域，著名的企业如惠普、宝洁、IBM、通用汽车早就将供应链管理融入公司战略发展，并增强了企业国际竞争力。随着供应链管理的深层次发展，逐步出现供应链战略合作的概念，受到国内外物流行业专家、供应链从业者和核心企业的青睐。供应链战略合作提倡双赢的合作机制，在合作中注重上下游企业在生产、制造过程中实现信息共享，相互协助的合作关系。
建立供应商战略合作关系的前提是从众多供应商中选出可以战略合作的供应商，目前战略合作伙伴的研究有两个方向：一是在供应链理论研究的基础上，开展供应链战略合作研究，研究的方向为战略合作伙伴的选择、组成、绩效等;二是在企业战略联盟的基础上，研究的方向为战略伙伴合作失败的原则、信息扩散机制等。国内外也有许多成熟的理论，如Dickson GW提出质量、绩效、供货为指标的供应商评价标准;马士华在《供应链管理中》提出质量系统、企业业绩、业务机构与生产能力和企业环节四个指标体系。
供应链上下游企业通过签署长期战略合作协议，建立供应链战略合作关系，取代短期一次性合同模式，形成相互信任的合作机制，可以为核心企业降低管理成本、交易成本和沟通成本，提升产品的质量和制造速度。
2 存在问题
发电行业关系国计民生，对国家的经济发展起着重要的支撑作用，近几年发电行业面临煤价上涨、电价下降、补贴资金不到位、发电改革等多重压力，整体经营形势严峻。为妥善应对市场竞争，做强做大做优企业，转方向、调结构成为各发电企业的重中之重。调整电源结构，转向新能源发展成为发展趋势。加强供应链管理，建立供应链战略合作关系，对采购低成本、高质量的新能源设备起着关键作用，与战略合作伙伴合作共赢、共同发展成为电力企业的迫切需求。
发电企业传统的供应链管理存在很多问题，主要表现在以下两方面：一是采购上经常只注重价格，按照招投标的规则，经常按照最低价中标的形式选定最终供应商，短期来看是为企业减少采购成本，但从长远来看，会造成战略合作伙伴投标的意愿下降，而且中标供应商经常出现以次充好，质量不过关的情况。二是项目单位与供应商关系多以短期临时性交易为主，未形成长期有效合作机制，短期内的合作效果明显，长远来看难以进一步开展合作。
3 建议
3.1 制定战略合作伙伴评审因素
战略合作伙伴的评审指标主要包含资质水平、服务能力、运营能力、合作能力。
资质水平。在选择新能源设备供应商时应首先考虑管理水平、企业市场占有率、规模大小、企业负债率水平，以及面对新能源设备创新发展中的研发能力和发展潜力。
服务能力。发电企业的设备采购价格直接影响发电成本、度电利润、盈亏水平，首先考虑供应商的历史设备价格和运输费用，尤其是新能源设备中风电叶片的运输属于特种运输，物流的运输成本在总的采购价格中会占据一定比例。在满足历史采购价格要求的基础上，供货质量也是重要参考指标，这也影响设备的全生命周期成本，其他因素包含设备供货的及时性和快速响应能力。
运营能力。新能源设备供应商的运营能力体现在排产计划管理、信息化水平、对上游原材料设备管控，同时在供应商生产的柔性化、内部协同、信息共享等方面考虑。
合作能力。选择长期的战略合作伙伴比一般普通的供应商在相互协作方面要求更加紧密，所以在公司发展理念、发展方向、发展战略上应该相互一致，应统筹考虑合作的长久性、战略合作伙伴的数量、合作深入性，例如新能源设备的生产计划与发电企业的资金计划、投產计划有机结合，减少供应链相互合作时的障碍。
3.2 战略合作伙伴的选择
发电企业应有专门的管理机构或者部门对战略合作伙伴的准入和选择进行评审。
一是将价值理念相同，具有强烈合作意愿的供应商筛选出来，这是双方建立战略合作关系的基础。
二是通过招标法选择战略合作伙伴。电力企业根据实际战略发展需求，结合战略合作伙伴决策因素，拟定出招标条件，邀请潜在的合作伙伴进行公开竞标，招标可以从预审合格和以往3年内经常开展合作的供应商范围内选择对象进行邀请招标。
三是根据招标结果，与符合战略合作伙伴的评审条件的供应商签署战略合作协议。成为战略合作伙伴后，发电企业可以制定相关荣誉证书并以公告的形式对外宣传，提升与战略合作伙伴联络的级别和渠道，也可邀请战略合作伙伴参与企业相关活动增加合作力度。
3.3 战略合作伙伴的管理
建立战略合作伙伴档案管理机制。战略合作伙伴档案管理是一项基础而且重要的管理工作，电力企业应设置专门的岗位开展档案管理工作，档案管理要实现电子化档案，对战略合作伙伴的信息维护动态管理，保证信息的准确性和及时性。档案管理的主要内容包括新能源设备的供应区域、出厂质量、运输效率、到场验收情况、合作满意度评价、考核评价等。
建立战略合作伙伴考核评价机制。战略合作伙伴的评价，应区别于日常的供应商评价，评价体系建立在科学合理、战略发展的基础上，评价可按照季度和年度进行开展，在开展评价过程中，评价机构应以项目为责任主体，对设备的合同履约、交货进度、交货质量、后期服务进行量化综合评价。将综合评价结果与战略合作伙伴进行沟通反馈，及时协调项目中的问题和改进措施，调整双方合作关系。
建立供应商分级管理机制。根据战略合作伙伴的考核评价结果，分为核心战略伙伴、一般战略伙伴，级别可每半年进行调整。如核心战略合作伙伴，在项目评标过程中部分评分可以直接采用满分的方法开展招标工作，在相关费用如标书费、投标保证金等费用予以减免，同等情况下，优先选择核心战略合作伙伴，在具体项目上可提高合同付款比例。对于一般战略合作伙伴，可以在适当情况下增加合同量。对于战略合作伙伴在项目中出现不合格情况，可进行指导和培训，如果在一段时期内出现战略方向不一致，产品质量经常出现问题，对企业造成不良影响的战略合作供应商应予以限制或退出、淘汰管理。
4 结论
综上所述，电力企业要主动选择战略合作伙伴，签订战略合作协议，建立合作和评价体系和运行机制，才能有效降低采购成本和运营成本，在电力企业战略发生转变时，及时提供物资保障，提供设备和项目资源，让电力企业更快地适应国家政策的转变，适应激烈的行业竞争，增强企业的核心竞争力。
参考文献：
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