轻资产企业成本管控存在的问题及对策探究
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作者:赵莉萍
[摘 要]“利润=收入-成本”是众所周知的等式。为了谋求利润，企业不断强调创收，但当收入无法显著提升时，要想达成利润目标唯有降低成本，如此，努力提高单位成本效能成为各企业管理者研究的重点课题。作为轻资产企业，在成本管控过程中的粗线条管理、项目人员配置与收入不匹配、费用管控不严等情况致使内部运营成本越来越高，资金周转难以为继。对此，笔者从精细化预算管理、人员配置以收定支、利用信息化手段等方面进行阐述，与其探讨管控的问题对策。
[关键词]轻资产企业;成本管控;重要性;问题;对策
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.35.097
1 企业成本管控的重要性
2020年一季度由于新冠病毒的影响，全国经济基本处于停滞状态。从房地产信息集成平台克尔瑞系统公布的房产销量来看，全国一季度房屋成交量较2019年同期暴跌90%左右，房地产业及至房地产代理业面临着巨大的考验。年度收入的下滑基本是注定了，为了战略目标的达成，2020年企业所有人前所未有地意识到成本控制的重要性。
1.1 成本管控有利于公司有序运作
企业要想正常运作，离不开可用于周转的资金。就如同巧妇难为无米之炊一般，没有运营资金，想要有收入几乎是不可能的，运营资金是价值创造的前提。同理，收入不足或应收账款账期过长导致的资金无法及时回笼，都会使得运营资金短缺，从而企业持续经营出现困境。有限的注册资本、不足的收入、超长的账期……开源成了难题，节流就变得举足轻重，因为合理的成本支出也是企业正常运作的条件之一。
1.2 成本管控有利于预算和战略目标的达成
相同市场环境下的企业竞争实质是成本的竞争。以盈利为目的经营企业，在收入受到限制或收入提升遭遇瓶颈的情况下，企业管理者无论是要完成短期的预算指标还是实现长期的战略目标，都只有通过控制成本，努力提升单位成本收益这一途径。
1.3 成本管控有助于提升管理能力
為保持市场竞争力，企业必须认真分析每项成本支出对企业价值创造的贡献，并且也必须清楚地认识到不是每笔成本超支都是负面的，有些超支能给企业带来更大的价值。同时，严密的制度结合管理，能规避舞弊犯罪，侧面节余成本。因此，对企业管理者的眼界、魄力就有了更高的要求，并且每次决策都是不断提升管理水平的契机。
2 企业成本管控存在的问题
2.1 粗线条管控，有申请就准用
虽然现在大多数企业内部都设置了内控条款及审核流程，但往往由于流程审核节点较多而并未达到预期管控效果。底层审核节点没有决策权，附件恰当就通过审核;高层审核人审核事项太多，往往只关注他们当前关注的人或事，很多非必要成本“钻空子”完成流程闭合。或有需求时就打申请，并未严谨核算过费用是否能带来效益，或者带来的收益是否能覆盖费用的支出，“性价比”抛之脑后。企业管理者无法事无巨细考虑费用的必要性，致使管控粗线条现象的存在。
2.2 轻资产企业项目的人员设置与企业收入不相匹配
据《2018年上海统计年鉴》披露，房地产业的职工平均工资从2015年的57590元上升到2017年的70631元，人员固定成本2017年较2015年上升23%;租赁和商务服务业的职工平均工资从2015年的70742元上升到2017年的85619元， 人员固定成本2017年较2015年上升21%。然而，随着国家对楼市调控力度的加大、银行房贷收紧，以及各级政府限价，开发商的利润空间不断压缩，自然而然房产代理企业的利润空间也被压低，开发商给到代理企业的佣金系数2017年较2015年下降约33%。在此种情况下，房产代理企业代理项目的人员配置必须考虑精简。
2.3 信息化技术支撑不足，行政类费用不做管控，或不精简
很多企业舍不得投入，认为信息化建设需要花大价钱，因此依旧沿用人工记录手段统计各项信息。同时，对于有众多分子公司或营销机构的企业来说，行政费用往往是各自申请，在信息化技术条件的限制之下集团只单一审核而无法统计或统计形式粗放，从而忽视了人均费用的合理性。或者当有分子公司或营销机构停业后，行政物资的清理马虎，靠人力整理，无法进行合理再分配，致使未能将剩余物资做到物尽其用。
2.4 员工成本管控意识不强，想用就用
很多员工觉得成本管控不关自己的事，使用随意，甚至仍然有先用后报备的情况存在。审核人或出于息事宁人或出于下不为例的考虑，逐一放过此种现象，从而非必要成本费用无法降低，成本控制成为纸上谈兵。
2.5 企业所有者与管理者目标不一致，导致成本管控片面化
通常企业所有者除了希望达到一定的投资收益也希望完成战略目标，以图长远发展。而企业管理者为了应对企业所有者对当年利润的目标要求，往往对各项成本管控的方式只着眼于满足眼前，而失去长远筹谋，或者，管控手段缺乏创新和精细化管理认识。如此，成本管理手段逃脱不了片面化和短期效益化，如此造成种种的错误。这样，很有可能为企业发展带来负面影响，从而给企业战略目标的达成带来阻力。
2.6 项目立项不严谨，事中成本归集不规范，事后成本分析不到位
首先，拓展人员只一味完成拓展指标，不管不顾项目质量，接进来就铺人投成本;其次，对于为了配合管理目标需要调整组织架构的企业，基层员工了解不深，每当成本费用需要归集到相应的成本中心或费用科目时难免胡乱选择，以至于最终无法准确把握项目的运营成果;最后，对于项目的运营情况跟进不到位，复盘机制缺失，过往项目没有数据积累，无法为后续项目提供有效借鉴。
3 轻资产企业完善成本管控的对策
3.1 通过细致的全面预算配合规范的流程审核解决粗线条管控问题
根据战略目标或年度目标，预算按人头、按月、按事项进行编制，当出现计划外事项及时在年度预算范围内调整月度预算。或出现了超年度的重大事件时，及时上报企业管理层决策是否有必要调整年度预算。分级设置费用审批权限，适当下放决策权限到各级，并实行追责机制，以确保每个流程的审核责任到人。 在企业内部建立资金计划管理及总部借款制度，按月结合月度回款情况上报资金计划。分子公司或经营机构累计回款不足以覆盖支出的，按照缺口实行借款制度，由总部收取借款利息，以此促进现金流的正向发展。同时按周对下级单位进行资金划拨，实现月度资金计划复盘的同时，控制费用发生在计划范围内，鼓励有计划地运营工作。借此尽可能地最大化使资金达到高效利用。
3.2 项目体以收定支，后台以现代化代替人工，实现人员效能最大化
仔细规划项目上的人员排布，结合可能完成的收入情况及需要达到的利润目标配置项目体人员。对于房地产代理公司，往往需要代理人员先到岗，然后才产生销售收入。这种情况下，在开盘前人员的精简铺排就特别重要。尽可能缩短开盘前等待期的人员配置，也可以节约一大笔成本。
各级后台职能人员，如人事、行政、财务、运营岗等，尽可能以现代化代替人工的简单重复劳动。虽然短期内现代化系统的铺排会耗费一定的资金，但从长远效益来看，还是在成本上有节约的，同时也避免人力手工操作上的差错，并且也能缓解企业招工难、用工贵的窘境。
3.3 加大信息化建设，设定行政档案库，优化资源配置，节约行政费用
每个分子公司或营销机构需要正常运营，基本的办公行政设备一样不能少。但当这些公司因业务情况停运时，剩余的物资、设备再利用也可以节约一大笔成本。正所谓“开源节流”，开源能为企业带来利润，节流同样能为企业带来收益。如此，就需要企业有行政物资系统用于登记物资情况，便于调配。对于日常运营过程中产生的可控行政费用，也需要进行各公司、机构间的横向比较，以控制成本的随意发生。诸如此类的统计分析如果通过信息化技术进行处理可以大大提升效率。从长远来看，加大信息化建设是企业高速发展的基础，也是成本节约的手段之一。
3.4 加强制度管控，规范行为标准，纳入考核范围，建立目标成本责任制
企业通过各项考核、激励的完善，鼓励督促成本费用的控制;对于日常费用，如交通费、差旅费、交际费等明确费用发生的标准，提倡绿色出行，文明经商;通过制度杜绝员工肆意报销的情况……同时加强内控管理，考虑能形成相互制约的内控方案，保证基层员工不敢随便花，中层员工不敢随便审，高层员工不敢随便闭合的报销运转模式，以此达到降低非必要费用的目的。也可以建立部门目标成本责任制或运营机构利润制，将成本控制的各项指标要求下达到各个部门单位，促使全员参与管控。如此也有利于发现成本管控的薄弱环节。还可以通过加入员工股的方式，让公司全员参与到利润分配，当员工和公司有了相同的期待后，自然也不会随意使用费用。
3.5 实行合伙人制度，统一企业所有者与管理者的目标
为了使企业管理者能与企业所有者有一样的目标追求，从而避免出现应对式的管理手段损害企业长远发展的利益，笔者认为实行合伙人制度不失为统一两者的思想与行为的有效方式。当企业管理者与企业所有者因利益目标捆绑在一起时，自然不会出现管理者为了眼前绩效的达成而草率决定成本控制方案的情况，从而促使其从全局出发，为了与企业合贰为一的自身利益的实现多维度地思考各种管控方法。
3.6 财务人员加强成本事前、事中、事后工作
首先，事前抓好成本预测、决策和成本计划工作，对新进项目的落地采用收益评估表制度，会同业务、财务、人事、行政、运营等必要人员根据毛利率要求共同评判项目的引进。其次，事中抓好成本控制和核算工作，加强全员培训，无论是组织架构还是成本中心还是费用科目，做到全员知晓，杜绝费用胡乱归集现象，按月及时梳理项目运营情况，从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。最后，事后抓好成本的考核和分析工作，在项目结束时制定结案报告制度，分析项目盈利或亏损原因，为其他项目提供参考依据，从而促进成本管控效果。
4 结语
收入、成本两手抓才是提高利润的根本方法，尤其是在收入瓶颈时期，降低成本的过程中任何一个环节都不容忽视。成本管理手段的片面化只会妨碍企业成本管理的整体效率的提升。故而，创新且健全的成本全周期管理手段需要企业管理者不断思考。
参考文献：
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