企业成本管控研究

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　　摘 要 当前，国际、国内市场经济正逐步向全球化、网络化、智能化发展，经济环境发生了翻天覆地的变化。企业发展面临巨大的竞争挑战和生存压力，生存环境日趋严峻。本文简要分析企业成本管控存在的问题及对策。成本管控是企业经营管理的重要环节，是企业运营管理的基石，是企业获取更多利益的根本保障，是企业站稳脚跟、稳定发展的关键所在、立身之本。现阶段，我国企业成本管控在意识、把控能力、管理深度方面都存在各种问题，如管理者重视度不高、成本管控管理水平受管理者的影响很大，成本管控参与者对成本管控的认识不足、参与度不高，中小企业成本管控的方法单一等，而简单的管理方法往往是以牺牲产品质量、生产效率、生产安全等为代价，不能实质性地降低企业的整体成本。因此，企业必须及时解决成本管控中出现的问题。应提高管理者对成本管控的认知度和支持度、提高参与者的积极性和认知度、运用先进的管控方法与企业实际相结合等，多措并举，争取用最少的人、财、物，达到精准控制成本的效果。只有如此，企业才能保持稳定、快速、健康发展。
　　关键词 成本管控 问题 对策
　　一、企业成本管控的意义
　　成本管控是企业经营管理的重要环节，是企业运营管理的基石，是企业获取更多盈利的根本保障，是企业站稳脚跟、稳定发展的关键所在、立身之本。企业通过成本管控，限制或消除不利因素，把影响程度降到最低;有效控制企业成本，提高企业经济效益、社会效益，提高企业的信誉度、在客户群中的认知度，实现企业价值最大化。
　　二、企业成本管控的重要性
　　（一）成本管控的动力来源
　　企业成本管控的动力来源于世界经济环境和国际政治格局的变化，传统成本管控模式暴露出来的缺陷，现代成本管理理念、方法的迫切需要。
　　（二）成本管控是企业良性发展的根本保障
　　成本管控是企业必须长抓不懈的管理工作，是提高企业生存和竞争能力的重要方式，是企业实现可持续生存、发展、壮大的重要法宝和根本保障。成本管控能促进企业管理改革，企业管理改革又能为成本管控的有效执行创造有利条件，为进一步降低成本、提高企业经济效益提供重要保障。两者相辅相成，缺一不可。
　　（三）成本管控是企业产品生命周期的影响因素之一
　　产品的核心竞争力是质量和价格。市场竞争决定了企业的目标价格，在企业目标利润确定的前提下，对目标成本的管控就成为至关重要的因素。在目标利润确定的情况下，企业成本越低，产品的价格就越低，企业的市场竞争力就会越高。还可以帮助企业发现更多的可优化之处，推动企业把更多的優势资源运用到企业的优质产品、关键产品中，促进企业良性发展。
　　（四）成本管控可以及时发现、规避潜在的问题
　　企业在实施成本管控的过程中，会遇到很多问题，对于已经出现的问题，采取措施，尽量减少经济损失，对问题进行处理和整改。在后续的经营过程中，依然存在很多潜在的问题，成本管控工作能帮助管理者及时发现管理工作中潜在的问题，采取措施，及时规避潜在问题对企业发展的阻碍，进一步提高企业的核心竞争力。
　　三、企业成本管控中存在的问题
　　（一）企业管理者对成本管控水平的几点不利因素
　　1.企业管理者对企业发展至关重要。企业管理者对企业的发展规划、长远战略、发展能力起着至关重要的作用，不仅是企业的引领者，也是企业发展的推动者，更是企业管理的中枢神经。
　　2.管理者缺乏规范管理的意识。管理者的注意力往往都集中在销售利润增长上，对成本管控的重视程度远远不够。特别是在企业经营快速发展、整体规模迅速扩张时，充足的资本、可观的利润，会使企业淡化成本管控意识，疏于管控或荒废管控制度，导致企业管理更加混乱。企业的高速发展掩盖了成本管控缺失带来的弊端，如不能及时发现问题，给企业带来的不利影响就会不可估量。有的企业虽然及时发现问题，但为时已晚，企业资本周转陷入困境，可能会导致企业举步维艰，甚至破产、灭亡。
　　3.管理者普遍缺乏管理知识。管理者的管理能力不足，难以针对市场环境的变化快速反应，相应地调整企业的经营策略，调整企业的成本管控模式、方法。
　　4.管理者的法律意识、法制观念薄弱。经营过程中签订合同的随意性大，未对合同进行必要的评审，未合理估量企业成本，导致企业不能及时履行合同，或履行合同导致企业目标利润受损，增加了企业的法律风险，严重影响了企业资本的良性循环。
　　5.管理者忽视了制度不健全对成本管控的负面影响。在企业初期，往往制度不健全，管理行为基本以管理者为中心。因此形成了企业管理无规划、随意性大、以管理者个人的理念为导向的格局。久而久之，企业和员工都习以为常，适应了这种管理方式。一旦企业实施改革，以制度管理企业时，企业和员工都不适应，产生很大阻力，措施不当会使员工产生消极、抵抗情绪，对企业不利。
　　（二）成本管控参与者对成本管控的认知度、参与度不高
　　目前，许多员工在思想上普遍存在错误观念，认为成本管控是企业高管、财务部门、采购部门、库管部门的事，多一事不如少一事，积极性不高，抱着旁观者的态度。现阶段，我国还有很多管理者错误认为成本管理工作是财务部门、采购部门的任务，与其他部门和员工无关。即使参与管控工作，因为企业管控的刚度往往被高管首先打破，所以员工会逐渐效仿高管的做法，导致企业的成本管控水平下降，更甚者名存实亡、彻底失效。成本管控不只是企业领导团队、财务部门、采购部门的职责，其成败与否、效果如何关系到企业每位员工的利益，这也是全体人员都要参与的原因。员工由于长期处在传统成本管控模式下，形成了固有的惯性，已习惯于把主动权全部交给管理者，所以成本管控工作完全是由管理者自上而下进行，员工按管理者的指令工作，失去了参与的积极性，这对成本管理工作水平的提升形成了很大的阻碍。
　　（三）成本管控的观念落后、方法单一 　　从现在的情况看，虽然不少企业已经开始重视成本管控，发现了成本管控的积极作用，但却将重点放在了采购、生产环节上，一般采用降低采购成本、控制生产成本或流通成本等方法，而这些简单的管理方法往往是以牺牲产品质量、生产效率、生产安全等为代价，不能实质性地降低企业的产品成本。同时疏于其他环节的全面成本管控，甚至不管，导致企业成本管理发展不平衡。出现这种情况的根本原因之一就是企业成本管控观念落后、方法单一，只追求短期利益，缺乏企业整体统筹、长期可持续发展战略规划。企业管理者将重点放在短期内能给企业带来经济效益的生产成本管理环节，却没有意识到这样管理给企业带来的负面影响，企业在后期发展过程中要花费大量人、财、物资源消除这种负面影响。而且，就大部分企业管理的现实情形看，这一思想观念不减反增，被越来越多的管理者接受，这不仅极大地阻碍了企业成本管控的整体效率提升，也给企业的可持续发展带来了巨大的阻力，导致企业经济效益波动大，不能持续稳定增长。
　　（四）上下游信息共享程度低，产品质量不稳定
　　1.上下游信息共享程度低。相关上下游企业自为一体，信息保密要求不同，造成企业上下游信息共享程度低。上下游企业因进销等环节的信息不配比、不对称，而出现待工成本、设备产能浪费、库存积压成本，这在企业生产经营中经常可以看到。
　　2.产品质量不稳定。上下游产品、原材料的质量问题会导致企业的各种成本增加，还有极大可能造成无法估量的损失。上游产品质量不稳定，导致企业交货期很紧，或不能按合同如期交货。如果出现质量问题造成大批量产品无法使用，则企业损失会更大，更重要的是失去了客户的信任。
　　（五）人力资源方面存在问题
　　企业不重视人力资源管理，管理者随意决策，人力管理混乱，无法判断员工是否能坚持下来。员工对企业失去关注和信心，人才就会流失，导致企业无人可用。这种局面循环往复，企业人员培训、培养、契合度等隐性成本重复发生，成倍增加。隐性质量问题也会因人力管理造成成本、损失无法准确估算。
　　（六）库存管理缺失，成本难以核算
　　账实不符现象很普遍，之所以有这个现象，主要是因为收、发、存环节出现问题。在入库环节出现问题较少，因为关系到企业的应付供应商货款，检测检验都比较严格。问题往往出现在发、存环节，比如出库管理不严格、其他人员随便进出库区、不执行定期盘点制度等。库存管理的大量错误数据会导致成本无法准确核算。
　　（七）部门沟通不顺畅，导致经营环节脱节
　　部门内的工作内容不允许其他部门插手，沟通不顺畅的现象很常见，导致不能系统地处理成本管控中的问题。如生产部门与采购部门之间的沟通不及时，销售部门与生产部门、采购部门之间存在沟通问题，技术部门与采购部门的沟通脱节。种种问题最终导致企业运营成本增加。
　　四、完善企业成本管控的策略建议
　　（一）企业管理者提高对成本管控的重视度，亲自参与管控执行过程
　　成本管控对企业有非常重要的意义。为更好地开展成本管控工作，充分发挥作用，管理者应该站在战略的角度上重视成本管控。管理者的重视程度影响着成本管控的执行力度和深度。企业管理者首先要提高自身的管理知识水平和能力，学习法律知识，充分了解成本管控对企业的重要性。其次要加强相关的宣传教育，使更多的管理者理解成本管控工作的内容和价值，意识到建立健全制度、执行制度对企业管理的影响，并积极参与成本管控工作，从上到下落实成本管控的理念，為更好地、有效地开展企业成本管控工作夯实基础。
　　（二）企业成本管控参与者提高对成本管控的认知度、参与度和执行能力
　　要提高企业成本管控参与者对成本管控的认识度、参与度和执行能力，首先要求企业管理者全力支持企业执行全面成本管控并作为主要的发起者和坚定的执行者。其次，财务部门要在成本管控中起到引领者、监督者、协调者、中转者、总结者的作用。最后，要发展企业独有的文化，加强宣传教育，使员工认识到自己与企业是一个整体。成本管控的成效关系到企业的兴衰成败，也与员工的利益息息相关。具体可以采取激励政策，提升员工的积极性和主动性。只有全体参与者共同努力、开源节流，才能提高企业整体效益，并逐步实现企业利润最大化、价值最大化的目标。只有企业发展壮大了，全体员工的收入、福利待遇才会有更大的提高。
　　（三）运用适合企业全面成本管控的先进方法
　　1.实施成本管控的主动权掌握在企业手中。企业可以利用原有的资金、人才、技术等方面的优势资源，挖掘、改造、优化生产经营，引进先进的管理方式方法，如产品管控方面的生命周期法、作业成本法、目标成本法等，投资少、见效快，比全面引进新管控体系的成功率要大得多。
　　2.贯彻落实先进的成本管控理念。企业要贯彻落实成本管控的全生命周期管理、全员管理、全面管理等现代成本管控理念，成本管控并不是简单地通过节约降低成本，而是包含企业资本运营的全过程，从前期的投资、筹资、运营管理，到售后服务期管理等全方位的管理控制。强化产品全生命周期成本意识，实施产品成本全过程管控。特别是将产品的成本管控前置到产品发展战略、发展规划、产品设计、产品工艺流程设计中，从前期规划、设计中实质性降低企业整体成本。
　　3.将企业成本分为可控成本和不可控成本。将可控成本层层分解，制定可控成本核算的细化指标，落实到具体部门、具体人员负责执行，并加大对可控成本的监督和考核力度。在可控成本的管控中，企业要将统计分析常态化，重点控制可控成本支出较大的环节。
　　（四）利用外部资源解决信息共享问题，进而提高产品质量
　　企业可以利用外部的优势资源解决因上下游信息共享产生的问题，如外包供应链管理，解决企业的资金占用成本，固化企业采购、分销产生的相关成本，进而有效控制原料产品的质量，保证企业产品的质量，履行合同，按时交货，提高企业在客户群体中的信誉度。
　　（五）人力资源成本管理的目标与企业的成本管控目标一致
　　企业要对人力资源取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本包括的内容区分不同的项目，实施科学管理。加强人力资源成本的预测与决策管理，根据企业发展规划，合理预测人力资源需求量和管理量，适时控制企业人力资源的种类、数量、人员结构、可变成本增加，并评价人力资源管理的效果，使其与企业的发展相适应。
　　（六）利用电子信息技术实施库存管理
　　合理控制企业库存量。利用自动识别技术、监控技术、网络技术等电子信息技术，将企业的生产信息、库存信息和采购信息系统连接在一起，以实时、动态、高效地了解各种存货信息，实现实时订购、按需订购，加强企业库存管理，最大限度地降低库存，实现“零库存”管控和适时生产制度。注重库存商品的价值管理，减少企业的资金占用量，间接减少企业资金成本。
　　利用信息化，要求企业各部门都参与库存成本内部管理控制，尤其是重点管理采购和领用两个环节，制定和执行定期盘点制度。充分利用第三方物流，最大限度地降低企业仓储费用和运输费用。
　　（七）打造企业文化，协调部门沟通，促进企业发展
　　沟通是管理者的基本素质，是管理工作的基本内容。企业要搞好企业内部沟通，需要通过企业文化建设，打破企业内员工的等级观念。树立全员沟通理念，宣扬民主作风，打通沟通渠道，构建坦诚沟通的平台，一切为了企业的利益，避免人员、部门之间的内耗，创造人人、时时、事事沟通的良好氛围。
　　（作者单位为中科华创<北京>建设工程有限公司）
　　参考文献
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　　[3] 李树平.房地产开发企业加强成本管控的对策研究[J].财会经济，2019（1）：123.
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