建筑业企业成本管控研究
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摘 要：当前建筑企业的竞争逐渐激烈，企业要想在市场中处于优势地位，必须推进可持续发展，降低成本。本文在论述建筑企业成本管控概念的基础上，探讨了如何做好建筑企业成本管控的措施。
关键词：建筑企业;成本;措施
1 引言
企业作为营利性的组织，通常有着追逐利润最大化的目标。建筑企业往往项目众多且分散，项目管理水平参差不齐，管理难度较大。成本管理是项目管理的核心之一，是建筑企业项目获得利润的关键因素。加强项目成本管理有助于提高项目质量水平和项目获利水平，有助于推动企业实施全面成本精细化管理，提升企业的盈利能力，使企业在激烈的市场竞争中获得优势，为企业的长远发展打下牢固的基础。
2 建筑企业成本管控概述
2.1 建筑企业成本管控的概念
建筑企业成本管控是指全员参与的贯穿于整个施工生产经营活动，从工程投标开始，到工程施工，直至工程竣工结算。建筑企业成本管控要对施工过程中发生的直接费用如人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用以及发生的各种间接费用如折旧费、修理费、职工薪酬、办公费、资产成本等成本因素实施成本预测、成本决策、编制成本计划、进行成本核算、控制，并进行成本分析、考核的管控。建筑企业成本管控包含着成本管理和成本控制。成本管理是对生产经营过程进行成本预测、编制成本计划、进行成本核算、控制，并进行成本分析、考核等活动的总称。成本控制是企业管理者根据成本管理目标，对成本形成过程中各种影响成本的因素和条件采取的预防和调节措施，以保证管理目标实现的管理活动。
2.2 建筑企业成本管控意义
第一，成本管控能有效降低企业成本，使效益最大化。目前建筑企业市场竞争激烈，企业想要在市场处于优势地方，就必须降低成本，把成本控制在合理的范围内，以此提高自身的经济效益，提高企业的市场竞争力。第二，成本管控能有效避免徇私舞弊的现象，丰富建筑产品。通过强化成本管控制度的建设，使得相关人员在日常工作中有了约束机制，进而避免徇私舞弊的现象的发生。
3 建筑企业成本管控的改善对策
3.1 建立完善的责、权、利相结合的成本管理机制和体制
建筑施工企业应结合本企业建立完善的责、权、利相结合的成本管理模式、机制和体质，应遵循标准化、规范化的原则进行建立，并形成一套完整的成本运行监督机制。项目经理部应以企业成本管理模式、机制和体质结合项目特点编制适合本项目的成本管理运行实施细则。项目成本管理不是项目经理一个人的工作，应是项目各个岗位的全体管理人员及全体施工人员的工作，项目经理是项目成本管理及运行主体的领导核心，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。
3.2 提高成本管理人员的素质和管理水平
项目管理人员的素质高低直接决定着项目管理的成败。所以工程项目管理中施工企业应配备高水平的技术负责人和项目经理，并在生产、技术、材料、机械设备及安全管理岗位上的人员上都要具备较高的业务水平和团队协作精神，行程全员参与成本管理。各岗位既要有单独的成本管理制度，也要有交叉的成本监督体系。例如，材料成本的管理：施工生产编制所需材料计划;预算人员根据预计成本进行审核，材料部门根据审核意见进行采购、验收及分发;在材料使用过程中;材料、预算都要对施工过程中的材料使用情况进行监督，对材料浪费或者不及时回收造成成本流失的现象要及时与施工生产的管理人员沟通，及时止损，及时纠偏。建筑施工企业也必须加大成本管理宣传力度，树立全员经济意识。
过去的注重成本核算，而忽略成本控管，已不再适应当今社会时势，从而建筑企业成本管控观念转变顺势待发，不仅强调企业全员参与、更注重对企业价值链的成本管控。不仅要加强与建设方、设计方、监理方、材料供应商、分包商等外部价值链的及时沟通，达到共赢的同时扩大业务伙伴关系，更要对企业的管理体系、组织架构、管理制度、文化建设等内部价值链引起重视，降低不必要的成本。
3.3 加强项目管理信息化建设
通过企业项目信息化建设实现对施工项目全流程的动态管理，及时提供各项成本信息，提升企业的成本控制能力。加强项目ERP管理系统建设，整合企业物资、人力、财务和技术等信息资源，应用于项目经营管理、施工流程、成本控制全过程，逐步实现对施工项目集约并高效的系统化管理。以工程项目管理系统为核心，协同办公管理、人力资源管理、财务管理、施工队管理、采购及仓库管理等辅助系统，实现对项目的人、财、物进行全面管理和控制。工程项目管理系统以投资控制、合同管理和进度控制为主线，建立项目信息、项目预算、项目费用、项目材料使用、进度管理、合同管理全链条的系统化管理体系。从而可以实时监控各项目进度、材料使用及资金使用情况，形成从项目获取到项目交付全链条的管控。在成本管理方面做到更加精确，进行成本的动态管理准确地对项目资金使用及进度款进行核查，为项目经理的决策提供数据支持，从而加强成本控制。
3.4 强化各个阶段的成本控制，注重过程控制
众所周知，在建筑施工企业的项目管理中，施工项目成本管控起非常重要的作用，尤其是对其事前、事中控制的高度重视。在实际建设业成本管控中，事前和事中控制还存在可调整空间和时间，倘若项目一旦竣工，就意味著项目盈亏已定，无法再扭转乾坤。首先要对管控成本，要重点抓过程控制，利用动态管理模式来控制成本;其次，成本预测和成本计划是基础，建筑企业要制定切实有效的成本预测和成本计划，将成本控制在合理范围内，例如，在承揽阶段，不仅要在招标文件的基础上计算出具有竞争力的标价，更要因地制宜对施工成本进项精准的预测，才能保证在投标精准性条件下再进行分离标价，另外图纸分析也是必不可少的，前期工作如果落到实处，计算出项目盈亏，那么在施工单位最后的结算盈亏与之也会相差无几;最后，事中控制是核心，在这一阶段必须加强对人工费、机械费、材料费、现场管理费及其他费用等的有效控制，才有可能达到既定要求。
3.5 提高成本管理人员的素质和管理水平
项目管理人员的素质高低直接决定着项目管理的成败。所以工程项目管理中施工企业应配备高水平的技术负责人和项目经理，并在生产、技术、材料、机械设备及安全管理岗位上的人员上都要具备较高的业务水平和团队协作精神，行程全员参与成本管理。各岗位既要有单独的成本管理制度，也要有交叉的成本监督体系。例如，材料成本的管理：施工生产编制所需材料计划;预算人员根据预计成本进行审核，材料部门根据审核意见进行采购、验收及分发;在材料使用过程中;材料、预算都要对施工过程中的材料使用情况进行监督，对材料浪费或者不及时回收造成成本流失的现象要及时与施工生产的管理人员沟通，及时止损，及时纠偏。建筑施工企业也必须加大成本管理宣传力度，树立全员经济意识。
4 结束语
建筑企业的成本直接影响其经济效益和市场竞争力，只有在投标阶段，施工阶段，竣工结算阶段全过程、全员、全方面参与成本管控，加强成本管控意识，提高相关人员的综合素质，且有成本管控制度进行规范。才能使企业合理降低成本，扩大收入，在保证工程质量的前提下，最大限度实现经济效益，在竞争激烈的市场中处于优势地位，从而使企业实现可持续发展和战略目标。
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