企业集团资金集中管理的思考
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作者: 王兴
［摘 要］随着经济发展,企业集团扩大,管理方式由粗放型转向集约型。但是，企业集团的资金管理中还存在资金使用效率低、信息滞后等问题,其原因包括治理结构不完善、缺乏有效的资金管理体系。对此,本文提出根据企业发展所处的不同阶段,企业集团建立收支两条线的资金集中管理模式,实现企业集团整体利益的最大化。
［关键词］财务风险；治理结构；收支两条线；资金集中管理；集团整体利益
［中图分类号］F715.54 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）13-0029-02
1 企业集团资金管理中存在的主要问题
1.1 资金分散、使用效率低
企业集团下属企业乱设账户,结算散乱,造成资金严重沉淀,各自循环,流向不清。同时,企业集团内部发展不均衡,一些下属企业资金大量闲置、沉淀在各家银行；而另一些下属企业资金短缺,却不得不支付高额利息向银行大量借款,融资成本高,整个集团利益损失较大。企业集团不能有效调剂成员单位之间的资金余缺,资金成本较高,效率较低。
1.2 资金预算管理虚、财务信息滞后
企业集团没有一个先由上至下确立目标,再由下而上制定出具体预算,最后由上至下确定预算并层层分解的科学的预算制定流程。预算缺乏企业集团战略的指导,制定仅仅是走走形式,执行不力,更缺乏严格的考核。同时,由于出于各自企业的利益,下属企业不愿及时提供相关信息,人为制造信息孤岛,造成集团成员之间、总部与成员之间信息不对称,信息传递渠道不畅。信息出现滞后、分散、失真,难以为科学决策提供依据,有些企业出现贪污挪用、肆意挥霍等违规行为,造成资金大量流失。
1.3 投融资管理不完善、重大财务事项缺乏有效监控
企业集团下属企业远离总部,企业高度自营权,集团对其控制力度弱。企业使用资金的法制意识差,企业违规拆借、高息存储的现象屡禁不止,造成巨额资金损失；违规担保,给企业造成连带经济责任和法律责任。成员单位资金自收自支,缺乏统一的筹划和控制,资金使用随意性大,投融资、对外担保等重大财务事项缺乏有效监控,财务风险越来越高。
2 企业集团资金管理存在问题的原因
2.1 公司治理结构不完善,母公司地位未充分确认
有些集团由于历史原因存在“先有儿子,后有老子”的现象,企业集团管理层次较多,现代企业制度尚未完全建立,治理结构不完善，下属成员企业既是资源的使用者,又是资源的控制者,他们不情愿将资源的控制权让出,所以“子不认母、母不识子、集而不团”的现象仍然存在。母公司控制力不强,资金集中管理也相对困难,部分企业每月只出于合并报表需要上报财务报表。
2.2 观念上对于资金管理理念相对落后
随着市场经济的发展,竞争的日趋激烈,集团规模的不断扩大,集团资金管理未能及时跟进,集团内各级决策者和经营者仍然抱着原有的资金分散管理观念,各自为政,未对集团资金实施有效的聚合、监督和控制。由于资金集中管理涉及利益和权力的分配,集团成员不愿集中；实行资金集中管理,集团公司总部财务风险责任加大,集团总部也不愿承担资金在集团层面而导致的风险,尚未理解实际上分散管理存在更大的财务风险。
2.3 行动上没有构建有效的资金集中管理体系
企业管理中的集权和分权是对立统一的,从国外许多公司的实践来看,事权可以分散,但财权必须集中。由于集团不断发展,市场的不断变化和竞争的日趋激烈,过去曾一味强调的分权管理模式,已不适应现代企业集团扁平化管理的要求。如果没有构建一套相对集中的资金管理指挥系统和统一规范的财务资金调控制度,建立统一的管理信息平台，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,集团决策者难以及时、准确、全面地掌握相关信息,对集团资金不能实施有效管理、监督和控制。
3 建立收支两条线的资金集中管理模式
国际上大型企业集团资金集中管理的实践证明,资金集中管理在提高集团管理水平、调剂和平衡资金,降低财务和管理费用,提高资金使用效率,分散资金风险,加强财务监控等多方面都发挥了重要作用。而依据资金管理集权与分权的程度来划分,企业集团资金管理和控制大致可以分为以下三种：
3.1 报账中心模式
(1)统收统支模式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门,各分支机构或子公司不单独设立账号,现金收支的批准权高度集中在集团经营者。
(2)拨付备用金模式。拨付备用金模式是集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金,以备其使用。各分支机构发生现金支出,持有关凭证到母公司财务部报销以补足备用金。
3.2 结算中心与内部银行模式
(1)结算中心模式。结算中心通常设立于集团总部的财务部内,负责办理内部各分支机构现金收付和往来结算业务,是一个独立运行的职能机构。各子公司在集团结算中心开立内部账户,并使内部账户与外部账户相衔接,这样总部就可以实时了解分公司资金情况,加强对分公司资金使用方向的监控,保证资金安全通畅。
(2)内部银行模式。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中,各子公司与集团是一种贷款管理关系,是企业内部的一个资金管理机构。它将“企业管理”、“会计核算”、“金融信贷”三者融为一体,一般是将企业自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作,在内部银行统一调剂、融通运用,通过吸纳企业下属单位闲散资金、调剂余缺、减少资金占用、活化与加速资金周转速度,提高资金使用效率和效益。
3.3 财务公司模式与现金池管理模式
(1)财务公司模式通过在企业集团内部进行转账结算,加速了资金周转。通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务,为企业闲置资金寻找投资机会,提高剩余资金的投资收益,使资金运用效率最大化；同时也为企业集团开辟融资渠道,充当企业集团的融资中心,为企业集团成员提供一系列的金融服务。
(2)现金池管理模式是企业集团现金管理的高级形式。集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸,并集中到集团总公司“现金池”(Cash Pool)账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证,约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内,若日间成员企业账户余额不足,可以用账户透支的方式自主对外付款；日终,集团总公司与银行统一清算,以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。
以上为集团资金管理常用的主要模式,需要指出的是这些管理模式中有一些共同之处,如资金的内部结算,统一管理、调拨和使用,都是通过实行收支两条线的资金管理办法实现的。收支两条线就是将收入与支出两个资金流分开,便于对资金的监督、控制与考核。实行收支两条线管理企业集团资金,即成员企业全部收入按规定缴存企业集团总部,不得留存和坐支；所得支出由企业集团总部按照预算下拨,收支差额留存公司总部集中调配使用。
4 资金集中管理模式的具体应用
根据公司发展所处的不同阶段,企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式,并且随着企业发展阶段的升级,应相应放宽子公司的融资额度和审批权限,实现企业集团整体利益的最大化。具体应遵循以下的原则：
(1)处于初创期的企业资金需求量大、回报率低、风险居高不下。由于风险大,上市和银行贷款非常困难,只能主要依靠风险资本来满足现金的需求,企业集团的管理水平还没有提升到一个高的层次,管理的无序化要求强化集权。这时企业集团适宜选择统收统支模式和拨付备用金模式来集中管理资金,以防御风险和降低财务费用。由于此时财务实力非常薄弱,集团的资金大多来自借款或固有资金,为了更好地发挥财务协同效应,企业集团通常采用高度集权的资金集中模式。
(2)成长期企业集团通常处于增长阶段,面临着巨大的资金需求,同时这个时期会有很多商业银行愿意向企业提供贷款,可以满足巨额的现金需求；另外,技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产,会计的账面收益能力不高。因此,在这个阶段,企业集团应该采取稳固发展的财务战略。由于资金的巨额需求,在这个时期,企业集团可以对子公司予以适度分权；子公司的投资管理仍然要采取高度的集权,由母公司统一管理；子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策,满足企业集团快速发展的需要。
(3)处于成熟期的企业集团规模扩大,资金需求量趋于稳定,资金流量基本稳定,集团的管理进入制度化、系统化、规范化,企业往往形成较大的现金净流入量。这时企业有机会进入股票市场和债券市场获取大量现金,也有很多商业银行愿意向企业提供贷款。相对而言,这一阶段的企业对资本市场的吸引力大,融资渠道也比较多,但仍然需要认真地进行资本市场选择。在这种情况下,企业集团宜采用分权的资金管理体制。通过财务公司模式,使企业集团总部充分掌握企业集团的资金流量和流向,将集团公司内多余的资金进行集中管理,用于新项目的投资,把盈余资金合理地进行规划,提高企业资金的使用效率。
5 结 论
综上所述,企业集团的资金集中管理是一个很大的工程,企业应该结合集团的实际情况,去构建收支两条线的资金集中管理模式,以保证企业经济利益的最大化。在资金管理模式的选择上,还应考虑企业集团自身发展的需要,使得能够体现企业集团优势、防止发生支付危机和保持资金均衡、高效流转的资金管理体系可以顺利运转,来满足企业集团的发展,并迎合集团类大型企业对资金规范运作的要求。同时,该资金管理体系也提高了企业抗财务风险的能力。
参考文献:
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［2］郭媛嫣.企业集团资金集中管理模式比较分析［J］.财会学习,2007(3)：39-41.
［3］章瑞莉.采取有效措施提高集团资金管理水平［J］.商场现代化,2007(9)：84.
［作者简介］王兴(1974―),上海人,艾维通信股份有限公司财务总监,研究方向：财务管理。
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