SWOT分析法在企业战略中的应用

来源:用户上传      作者: 宋梅

　　［摘 要］作为我国汽车自主品牌的后起之秀，奇瑞公司十余年的发展历程证明了奇瑞人的魄力和胆识。奇瑞如何进一步打造其核心竞争力，应对日趋激烈的国际市场竞争，是奇瑞发展面临的重要问题。本文通过对奇瑞战略四要素的分析，运用SWOT战略分析方法对奇瑞未来的战略选择进行了详尽的分析，并据此提出了相关的战略选择和保障措施及建议。
　　［关键词］自主创新；国际化；SWOT矩阵；奇瑞汽车公司
　　［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0118-03
　　
　　随着全球一体化进程的加快、各行业市场竞争的加剧，越来越多的企业意识到企业战略在指导企业发展中的重要性，不少企业、尤其是大型企业开始重新定位，在对内外部环境充分了解和掌握的基础上，制定企业新的发展战略，包括战略思路、战略目标和企业文化的塑造等方面。
　　本文将结合《企业战略管理》教学的实践，对奇瑞汽车公司的战略运用SWOT战略分析矩阵进行分析。
　　
　　1 公司概况
　　
　　奇瑞汽车公司的前身是安徽省汽车零部件有限公司，是由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同出资兴建的国有股份制企业，注册资本为17.52亿元人民币。1996年，公司以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线；1997年3月，公司在芜湖经济开发区80多万平方米的土地上破土动工；同年10月，发动机厂房建成投入使用；1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功；同年9月CAC478/480发动机一次性通过产品鉴定；12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线，截至2000年年底，公司已生产了2000多辆汽车。2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司将35040万元的资产划到了上汽集团的账下，公司正式更名为上汽奇瑞。
　　目前，奇瑞公司已具备年产整车65万辆、发动机65万台和变速箱40万套的生产能力。公司旗下现有奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四个子品牌，覆盖家轿、微车、商用车和高端品牌领域。公司共有员工2万人，其中工程技术人员6000余人。
　　
　　2 公司战略四要素分析
　　
　　2.1 公司机会分析
　　(1)政策条件。国家新政策支持和鼓励国内汽车生产企业自主开发产品，鼓励发展节能环保型小排量汽车，重点发展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术，支持开发新型车用燃料和新型燃料汽车。凡科研设施建设符合国家促进企业技术进步有关税收规定的，可在税前列支。
　　(2)国际市场及发达国家市场需求的不平衡给中国自主品牌汽车的发展带来了机遇。在全球汽车市场中，发达市场与欠发达市场共存一体，前者份额占52%，后者占36%；此外，由于全球金融危机的影响，发达国家对中低端汽车特别是高性价比汽车的需求越来越大。这些都为奇瑞汽车的海外出口提供了机遇。
　　(3)中国已经成为世界第四大经济体，其政治和经济地位为中国品牌走向世界带来机遇。2007年，中国出口额占世界出口总额的比重提高到8.8%，世界排名跃居到第二位。“Made in China”受到了越来越多的海外消费者的欢迎。作为中国自主品牌的代表，奇瑞汽车的“中国元素”受到海外市场的关注。
　　2.2 公司面临的威胁
　　(1)贸易保护。第三世界国家大多经济不发达，市场容量有限；第二世界国家多有本国的汽车工业，对进口汽车多有抵制，如马来西亚等。
　　(2)2008年以来，受美国次贷危机、国际需求减弱、进口品价格涨幅高于出口品价格涨幅，以及人民币升值等因素影响，进口增长速度显著提高，出口增长速度减缓，外贸顺差有所回落。
　　(3)低碳经济时代，世界各国普遍关注非化石燃料的开发和利用，新能源汽车将是汽车行业迎接低碳挑战的发展趋势。我国民族汽车品牌由于起步较晚，且对新能源汽车的关键生产技术尚未完全掌握。
　　2.3 公司优势分析
　　(1)2006年奇瑞汽车公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。2007年先后与美国量子等企业建立合作合资关系，开启中国汽车工业跨国合作的新时代。2008年出口整车13.5万辆，连续6年稳居中国第一。
　　(2)奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，有政府的支持。其领导人来自大型国有企业，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标的实现。
　　(3)奇瑞积极实施“大国际”战略，全面推进全球化布局，产品向全球70余个国家和地区出口，已建或正在建的海外工厂达到15个，深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。
　　(4)人力资源。奇瑞择优大量雇用外国技术人员和管理人员。奇瑞东方之子的整装线――寺田真二的生产线――总长是原三菱的一位日本管理者，现已成为奇瑞的一员。另外，奇瑞员工的平均年龄不超过30岁，更容易培养创新精神。
　　(5)研发体系。奇瑞公司从创立之初就坚持自主创新，与国内大专院校、科研所等建立起产学研合作的研发体系，对奇瑞控股的关键零部件共同进行技术研发，目前，公司已掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。并在强调技术自主创新的基础上，充分整合全球范围内的资源，通过开展深度化、广泛化的国际合作，大幅度降低了整车制造和开发成本，缩短了开发周期。
　　2.4 公司劣势分析
　　(1)品牌劣势。奇瑞从创业到现在不过十多年，品牌地位不如国外跨国公司，尤其是自主品牌在消费者心目中的形象普遍不佳，对奇瑞扩大国际国内市场是一个瓶颈。
　　(2)高精尖技术的缺失。奇瑞没有掌握整车生产的高精尖技术，没有高端车。国内的销售利润率与其他汽车企业相比较低。
　　(3)资金缺口。根据奇瑞汽车日前披露的计划，未来数年内的发展将需要至少400亿元的资金，奇瑞的总资产和流动资产都相对较少。上市是奇瑞未来重要的融资渠道，但微薄的利润延滞了奇瑞的上市步伐，对奇瑞未来的发展也产生重要影响。
　　(4)奇瑞属国有性质企业，国有股最低占51%，加管理层持有一定比例股权，现阶段，奇瑞汽车公司改制成为最重要的工作。理顺股东结构，建立完善的法人制度，是奇瑞参与国际化竞争的必经之路。
　　(5)经过10年产销100万辆整车的爆发式增长，“奇瑞速度”作为中国汽车工业发展的“传奇”，已经让企业走到了发展的“十字路口”。是单纯追求新车销量，还是着力改善企业增长质量？无论是现有的资金链还是经营管理方式，都无法支撑奇瑞粗放型扩张的发展模式。
　　
　　3 奇瑞汽车公司战略的SWOT分析及战略选择
　　
　　首先将战略四要素分别列于SWOT分析矩阵中，详见下表，其次对他们不同组合进行综合分析，得出奇瑞汽车公司在应对环境机会和威胁时的四种战略组合，分别是机会与优势的组合(SO)、机会与劣势的组合(WO)、威胁与优势的组合(ST)、威胁与劣势的组合(WT)。分析结果详见下表。据此得出奇瑞汽车公司未来的战略选择。
　　(1)加大中型车和紧凑型车的开发。在稳定小型车和微型车市场地位的基础上，大力开发大中型车和紧凑型车，拓展市场地位，具有一定品牌优势后再向SUV豪华车市场进军。
　　(2)做实自主品牌，继续发展新能源车。充分把握国家政策机会，做实自主品牌，发展新能源车型，迅速抢占未来新能源车市场。
　　(3)继续走国际化道路。在做实本土化市场基础上，通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全球市场，尤其是欧美等发达国家市场。

　　
　　4 战略实施保障及建议
　　
　　(1)体制机制保障。现代汽车企业的竞争更多地体现在技术的竞争。公司应继续完善体制机制，不断激发企业员工的创新活力，打造具有核心技术的、国内一流的民族品牌。
　　(2)上市融资。在企业总资产和流动资金达到一定程度时，选择适当时机争取上市，以更大程度的吸收投资，满足企业快速发展对资金的需求。
　　(3)人才国际化。大部分中国企业都缺乏一支既熟悉本企业文化又拥有全球运营经验的管理团队，这也是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。公司应制定人才培养和引进的人力资源规划，通过各种途径培养一支具有国际化视野和国际资源整合能力的管理团队。
　　(4)企业文化建设。企业文化是以企业为主体的、广义的、深层次文化，是企业在长期生产经营过程中形成的一整套独特的关于企业生产经营的价值观、道德规范、行为准则、群体意识及整个企业人员的素质，价值观是企业文化的核心。公司应倡导和培育观念创新、管理创新和用心做事的企业文化，使员工个人价值与公司整体目标相统一，提高公司凝聚力，吸引更多的专业技术人才和管理人才。
　　
　　5 结 论
　　
　　奇瑞汽车公司是我国较早进入汽车行业打造民族品牌的企业之一，十余年来的发展历程证明了奇瑞人的魄力和胆识。是做掌握核心技术的奇瑞还是做技术的追随者，奇瑞汽车公司创立伊始就已作出了明确的定位。如何在未来的市场竞争中争得主动地位，不断强化其品牌地位参与国际市场竞争，系统性、前瞻性的国际化战略越来越显示出其重要性。
　　
　　参考文献：
　　［1］杜蕾.中国轿车工业发展研究［M］.西南财经大学出版社，2006
　　［2］李康.中国汽车零部件企业如何提高核心竞争力［J］.汽车工业研究，2009(7)
　　［3］李泓欣，丁孟春.我国汽车产业竞争力问题分析［J］.工业技术经济，2006(3)：129-131
　　［4］刘宇，马卫.奇瑞汽车公司销售渠道策略分析［J］.汽车工业研究，2010(11)：24-28
　　［5］朱晓.从竞争优势理论看奇瑞汽车有限公司［J］.企业导报，2010(4)：103-104
　　［6］黄烨菁.开放条件下的技术进步――从技术引进到自主创新［J］.世界经济研究，2008(6)：14-20
　　［7］C.W.L.HILL，G.R.JONES.战略管理［M］.孙忠，译.北京：中国市场出版社，2005
　　［8］Nicolaj Siggelkow.管理案例的说服力［J］.管理世界，2008（8）
　　
　　［基金项目］本文为“企业战略管理”及实践教学课程建设(编号：k090502)阶段性成果。
　　［作者简介］宋梅(1970―)，女，副教授，硕士生导师，中国矿业大学(北京)管理学院教师，2007年获管理科学与工程博士学位，研究方向：能源企业战略管理、能源经济等方面的教学科研。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-380092.htm