浅议如何在ERP系统中实现项目管理
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作者: 陈艾 秦玲 孟波
［摘 要］在信息化高速发展的今天,信息技术水平已经成为衡量一个企业现代化程度、综合实力和国际竞争力的重要标志。ERP项目是集团公司“十一五”期间信息化工作的一个重点项目,企业能在它的实施中得到什么,关键看企业自身怎么去做。
［关键词］项目管理；ERP；实现
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0102-02
1 项目管理和ERP概念简介
1.1 项目管理
项目的概念由来已久,它的定义也有多种,一般来说,项目管理通过一定的组织来实施,所涵盖的知识范围很广泛,几乎包括了管理学的所有知识,美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理等。项目组织在实施项目管理时会运用一些项目管理工具,这些专业化管理工具令项目管理具有很强的整合能力和计划能力,可使项目整体效率有所提高。
1.2 ERP系统简介
ERP(Enterprise Resources Planning)企业资源计划,这一概念是20世纪60年代中期在美国的管理专家提出的MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划的基础之上,历经半个多世纪发展起来的。简单地讲,ERP是一个以财务为中心,集物流、资金流和信息流为一体的业务运营和管理系统,是集成了不同功能模块的计算机软件包。
ERP系统强调企业的整体观,它把生产、财务、销售(市场)、采购、项目管理、设备管理等各个子系统结合成一个一体化的系统,各子系统在统一的数据环境下工作。这样,ERP就成为整个企业的一个通信系统,一个大的操作管理平台。通过在ERP系统中准确和及时的信息传递,把大家的精力集中在同一个方向上,以工作流程的观点和方式来运营和管理企业,而不是把企业看做一个个部门的组合,从而使得企业整体合作的意识加强了。每个部门可以更好地了解企业的整体运作机制,更好地了解本部门以及其他部门在企业整体运作中的作用和相互关系,从而可以改变企业中的部门本位观。
1.3 项目管理和ERP之间的关系
通过上面的概念来看,可以简单的把ERP系统中的项目管理子系统(PS模块)看做企业实施项目管理的一个专业化工具。但是因为一个项目要涉及财务、人力、物资等各方面的因素,在ERP系统中也一样,任何一个子系统(模块)都不是独立存在的,彼此之间都是相互关联,链接引用的,所以项目管理在ERP系统中也是在多个模块间按整合流程来实现的。
中国石油集团公司专业公司ERP 系统已经在中国石油集团测井有限公司进行试点成功,采用的是德国SAP公司的软件产品(SAP―System,Applications,and Products in Data Processing,数据处理的系统、应用和产品)。项目管理在ERP中可以实现范围管理、成本管理、时间管理、采购管理、人力资源管理、综合计划管理和质量管理,而项目的风险管理和沟通管理属于人为可控制因素,只能在系统外通过规章管理制度来实现。在ERP系统内实现的其他项目管理功能也必须有相应的模块来支持,比如，采购管理需要物料管理模块(MM),成本管理需要财务管理模块(FI/CO)等。因为各方面的条件限制,在测井公司目前上线运行的SAP系统中项目管理主要涉及了项目系统(Project System，PS)模块、物料管理模块和财务管理模块这三个部分。
2 项目管理在ERP系统中的实现
测井公司涉及的项目主要划分为以下几大类：
(1)测井、射孔服务性生产项目；
(2)技术、产品的研发项目；
(3)投资性项目；
(4)其他。
这里我们主要讨论投资性项目在ERP系统中的管理。测井公司ERP的项目管理以SAP的项目系统模块为主线,同时集成物料管理模块、财务管理模块等模块。这三个模块共同构成了一套集成的解决方案,旨在建立整合透明的项目信息体制,增加企业对投资项目的监控管理力度,有效控制项目实施成本和效率。通过ERP的项目管理系统,可以推进项目管理的标准化和规范化,为企业的投资决策分析提供强有力的信息支持。
在集成的环境下,一个项目内所有的采购业务、维修业务等必须围绕层层分解的项目展开,实现自动化的采购触发,自动化成本收集和资产转资,为领导层提供完整、全面、可追溯的项目统计分析报表。
在ERP系统中对一个项目主要分为两大块来进行管理：项目管理控制和项目成本控制。项目管理控制通过项目系统模块来实现,项目成本控制则通过物料管理模块和财务管理模块共同来实现。
2.1 项目管理控制
(1)针对一个项目的所有操作都必须挂接在项目细分结构(Work Breakdown Structure，WBS)下；也就是说,以前的项目只需要做一个总体的计划和投资估算,最多只是细分到主要工程项目的投资估算,而ERP系统上线之后WBS下的每一层都要有具体的预算值,而且这个值要尽可能的精确,否则将会直接影响这个项目后期的结算付款。
(2)从项目开始到项目结束,包括项目建议书、可行性研究报告、投资估算、立项、设计招投标、初步设计、施工图设计、施工图预算、采购、施工招投标(确定供应商或服务提供商)、监理招投标、合同管理、项目实施、初步验收、竣工验收、项目评估这些必不可少的阶段,所有的这些阶段都可以设为项目的一个个里程碑,在系统中对项目各个里程碑的计划日期在不同的时间点上进行比较,得出一个趋势,便于项目管理者直观的掌握项目的进度。根据这些项目阶段的实际进度自动调整系统内的项目进度,原始的计划进度版本仍然保留,用于与实际进度比较,达到控制的目的。
(3)因为集团公司的人力资源ERP 系统也在实施中,所以在我们专业公司ERP系统内只针对项目参与人员做简易的人力资源管理,包括项目参与人员基本信息的录入和作业进度人员参与情况记录。可以对参与本项目系统内操作人员的范围进行控制,也可以对执行每一项操作的人员进行追溯。
(4)在系统中文档资料的管理模式是,在项目的每一个进度点可以将涉及的文档路径填写在系统中,以供查看。
ERP的项目管理控制不能自动的帮助企业实施一个项目必须经过的上述过程,但是可以通过在系统上线之前的配置阶段规范工作流程来实现这个目标。根据投资性项目管理的程序并结合企业的实际情况对现有的流程进行规范,据此制定出相应的投资性项目实施管理办法,将具体工作和责任明确到部门、明确到岗位,这样就可以尽量避免在项目管理过程中出现跨越项目必行阶段和工作推诿的现象。
2.2 项目成本控制
ERP的项目管理系统可以通过库存模块、财务模块自动按项目收集上述各类成本。
(1)材料成本：设备的采购通过在MM中创建采购订单挂接相应项目的下层WBS,通过WBS将这部分费用自动归集至该项目。而材料则经过MM采购、入库,形成项目物资,再通过库存模块的移动类型,将物资发放至项目,形成该项目的材料成本。这些材料成本通过付款这个环节在FI/CO模块统一归结到一个项目的WBS上。
(2)直接资源成本：项目相关人员在项目管理系统中确定项目所花费的各类人工工时、船舶工时等,根据消耗在该项目上的人工、工时及定额,ERP系统可以自动计算该项目的人工、消耗的成本。而目前测井公司的投资性项目都采用包工包料的总承包方式,所以这部分费用可以不单独考虑。
(3)其他分包费用：在ERP系统中可以作为一种服务进行采购,在系统中创建服务类的采购订单,订单中挂接相应项目的下层WBS,当服务供应商提供发票时,财务发票校验后系统将自动将服务费用计入项目成本。
在我们企业现实的项目运行过程中,项目成本管理几乎完全依靠财务部门,可往往财务人员对项目的实际运行情况并不十分了解,很多项目阶段的成本划分都是财务人员通过询问后进行手工操作,这样难免会出现一些偏差,影响了项目结束后成本核算结果的准确性。
项目管理集成了财务管理模块后,一个项目的各个分项的成本ERP系统都会自动的统一归集,一旦对外付款超出项目给定预算,系统将自动控制不予付款,有效地控制了计划外的超预算资金。
以前个别项目在期末结转之后,根据实际情况财务允许进行适度的调整,实施ERP后,系统中一个项目转资后将不能进行任何调整,这样使得项目管理的初期决策要更加的严格和周密。
3 结 论
目前,企业上层对于项目运行的信息主要是通过实施部门层层上报、汇总、整合各类报表获得的,在这个过程中,由于需要中间数据的手工处理,因而延长了数据上报时间,而且可能出现不精准、滞后的数据。比如,由于没有集成的系统,有可能出现各个分工部门由于各自统计口径不同造成数据不一致；由于很多数据不能共享,有可能造成部门之间的重复工作,不仅增加了成本,还影响了企业上层的管理决策的及时性和准确性。
当一个投资性项目在ERP系统中进行时,通过项目管理控制和项目成本控制,项目的管理人员和企业投资者就能实时、准确地了解到项目的运行进度和投资完成情况,并据此作出及时、有效的控制和决策。
但是ERP系统不是万能的,它是为了企业和人来服务的管理系统软件,不是说仅仅安装成功就可以为企业做任何事情。我们必须提前为系统设定规范、合理、有效的运行规则,这样系统才能够把所有的基础数据按照先进的ERP管理思想进行处理,得出对企业管理有用的信息。这就需要企业在实施ERP之前,或者在实施的过程中,对现有的工作流程和管理制度进行规范和完善,尤其是要将每一项工作落实到具体岗位,并制定出相应的制约机制,提高工作效率,严格工作程序,这样才能达到让ERP系统为企业加速发展提供信息平台的目的。
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