基于价值链的房地产企业战略联盟研究

来源:用户上传      作者: 魏国平

　　摘要：当前，房地产企业在面临扩张与可持续成长的同时，面临着政策环境、新的市场环境以及自各方面的挑战。从价值链的角度对房地产企业的战略联盟进行探索，为房地产企业解决如何在新的形势下实现生存与发展提供相关思路。
　　关键词：价值链；房地产企业；战略联盟
　　中图分类号：F293.3文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）04-0128-02
　　
　　一、基于价值链角度的房地产企业发展存在的主要问题
　　1.注重融资和土地获取的房地产经营模式有待升级
　　从经营模式看，中国的房地产企业的经营过程是融资、土地获取与储备、项目开发、产品销售这样的循环过程。从房地产价值链的角度来看，这部分的主要参与者是政府、开发商、土地使用权出让方、金融机构，主要是借鉴 “香港模式”，但是和香港有不同之处，香港特殊的背景是香港政府高度垄断土地，大开发商高度垄断市场，政府不断以土地经营来维持它的财政，开发商垄断市场，把房价提高转嫁给消费者。在这种模式下，土地成本不断高涨，对于大部分房地产企业而言，融资和土地获取成为制约企业长远发展的两个关键因素。房地产企业当前的经营模式往往是用耗费大部分自有资金拿地，随着土地价格的不断上涨，企业进入下一个开发周期后再次拿地的成本就可能成倍增长。这种模式会导致企业发生资金紧张、土地储备困难等问题，从而直接影响企业的可持续发展。
　　2.房地产企业的内部管理模式和管理水平低
　　当前中国房地产企业从总体上看依然是粗放型的管理。一是管理模式上没有“精耕细作”。中小房地产企业占房地产企业总数的90%以上，而这些中小企业中又以家族企业为主。大部分的家族企业受到先天因素的影响，“人治”现象普遍。企业管理在管理模式上的设计上通常会思考职能管理模式、项目公司模式、矩阵管理模式相应的优势和劣势，但是在实际的运用过程中缺乏执行力度或产生某种扭曲。二是控制风险能力不足。在房地产市场外部发展出现激烈变化的情况，房地产企业也都意识到变革的重要性，特别是企业管理需要进行升级。但企业面对外部生存环境的巨大考验，对自身管理模式变革的把控能力又存在问题。企业自身风险控制机制缺乏，很多企业也是陷入“不变革是等死，主动变革是找死”的困境中。三是没有明确的经营战略和核心竞争力。大部分房地产企业并没有做到专业化，核心竞争力的培养和定位不明，既做房产又作地产，而且不分档次、不分区位、不分用途，什么项目都做。“全能开发商”随处可见，其内部管理上互相重叠交叉，开发模式没有创新，抗风险能力下降，通常是一年、两年一个开发周期过去后，很多这样的企业也便悄然消失。
　　3.房地产企业融资途径相对有限
　　当前，中国房地产企业的融资结构相对单一，开发资金70%左右直接或间接来自于银行，企业对银行的依赖程度非常高。除银行贷款之外的融资方式所占比例仅占20%～30%，例如房地产信托只是房地产企业资金来源的很小一部分，所占比例为1%，目前债券融资占房地产企业全部资金的比例不足1%，虽然偏好股权融资的企业不在少数，但目前房地产上市企业占房地产企业总数还不到1%。造成中国房地产企业融资结构单一的原因主要是房地产企业的融资途径单一和企业的融资理念的落后。
　　4.房地产企业发展地域依赖性高
　　房地产企业进行跨区域经营拓展后，往往出现社会资源、管理资源、人力资源等都跟不上企业发展的客观要求。其一，因为中国房地产企业的发展主要仍属于资源推动型，无论是资金还是土地都需要企业和当地政府有较好的沟通。企业不解决此类问题就不能很好的解决这一问题。其二，房地产市场的发展带有强烈的区域性色彩。每个地区的人口结构、收入状况、经济水平、文化背景都不同，导致各地的房地产市场也表现出迥然不同的特点。同时中国对外开放力度进一步加大，世界级的房地产公司陆续进入内地。这些企业携先进的管理技术和市场开发经验在市场布局和战略选择上比国内企业更有优势。国内房地产企业如万科、保利、首创等企业都已经全国布局，占领战略区域，但更多的企业还没有走出来。
　　二、房地产企业战略联盟的模式
　　房地产企业战略联盟是指两个以上的房地产企业出于对整个（或局部）市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。其特征显示出联合是自发的、非强制的，联合各方仍保持着本公司经营管理的独立性和自主经营权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散性的整体。房地产企业的联盟，不仅局限于房地产开发企业之间的合作关系，而应该从整个价值链的角度进行思考，涵盖开发企业与设计单位、监理公司、建筑商、代理商、广告公司、物业公司等上下游企业，乃至家电等房地产相关部品生产行业、学校等科研机构之间的长期合作关系，从企业战略联盟联盟其模式的选择方向可以从以下几个方面进行探索：
　　1.联盟者的资源互补型
　　这种联盟模式并不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。在国际地产市场中通常都是采用这种方式，也是一种比较适合中小房地产开发商的一种形式。通常有一个发起人作为组织者，组织多家企业（包括地产公司和非地产公司），联合竞买或收购或投资合适的地产，在约定的期限内共同对地产进行经营（包括购地、融资、开发、租售），其管理模式是集合操作加专业顾问。在财务管理方面的组织紧密性与独立性、组织机构的专业化操作、争议解决的中立性、联合体系的稳定性、广泛性及国际性方面，是值得国内房地产开发企业采纳和借鉴。
　　2.联盟者的核心竞争能力共享型
　　房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。一般而言，一个大型房地产企业在异地进行投资时，往往通过和当地的房地产开发商进行合作联盟，以减少投资的风险。
　　3.联盟者之间分工协作型
　　这种联盟模式与交叉营销相近似，其不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最专业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。这种模式突破了行业之间的边界，使投资触角一开始就延伸到了与房地产开发相关的上下游，是整个产业链上的联盟，同时，相关产品还可以进入到其他行业中去，来平衡房地产行业可能到来的波动，这也是最适合中小型房地产开发商的一种联盟模式。
　　三、基于价值链的房地产企业战略联盟具体内容与实施路径
　　房地产企业可以从强化价值链的目的出发，联合有竞争力的规划设计机构、物业管理企业、广告宣传机构、建材供应商、装修企业甚至家电、家具企业等组成全方位、多层次的战略联盟。这可大大降低中间成本，提高效率，增加消费者价值，使联盟各方获得收益。结合项目的生命周期和价值链共同分析，房地产企业战略联盟在合作内容和合作对象上可以根据房地产开发周期来考虑：一是在项目开发前期阶段，战略合作内容有产品定位、市场调查、项目策划、可行性研究、前期配套、规划设计等，战略合作方有咨询公司、中介公司、设计单位、开发商、投资商等；二是开发阶段战略合作内容有项目开发、资金融通、材料采购供应、半成品生产、施工、监理等，战略合作方有开发商、投资商、银行、材料供应商、建筑商等；三是在销售阶段战略合作内容有销售合作、家居装饰，战略合作方有开发商、营销代理公司、家居企业、家装企业；四是在物业管理过程中，战略合作方有物业管理、建筑维修、家居装饰，战略合作方有开发商、物业公司、建筑公司、家居企业等。在具体的实现路径和方式上主要有以下几个方面：

　　1.“土地―资金”合作联盟
　　在现实中，往往是拥有土地的中小开发企业没有资金进行开发，因此可以采取土地―资金联盟的方式，各尽其力，为了一个共同点的目标而联盟。或者是中小房地产企业之间，你拥有资金，我提供土地，双方合作开发，解决各自所需，既解决了拿不到土地的困境，又顺利地化解了有地缺乏开发资金的难题。
　　2.区域整体开发联盟
　　这种方式即同一片区域的不同的开发商以战略协定的方式搞联合开发，这种联盟主要是基于政府在土地出让上为了达到统一规划、综合开发、配套建设的规模效益的背景。目前不论是在新区建设还是旧城改造上，土地出让往往是大幅土地的整体出让，零星小地块的出让越来越少，个别中小企业即便是有部分资金，也是难以单独承受的，因此联合开发是必然之选。中小型房地产企业无论是与同类型企业还是与实力雄厚的大型房企或者外资房企联合，通过联合规划设计、合理布局，创造美观、和谐的社区环境，这样也能提升整体出让地块的社区质量；通过集团采购、共建配套、联合营销等方式，从而减少成本和降低风险。此方式一方面可以很好地解决中小企业自身实力弱，难以单独拿地的困境，另一方面又通过联合，学习他人之长，提高自身水平，分享开发收益。
　　3.以房地产价值链上的品牌为基础的战略联盟
　　这种方式是以房地产开发企业为主导、以品牌为基础的战略联盟既不仅是房地产企业之间的合作，通过借助联盟方在行业内或某一区域内的品牌效应，迅速提升自身的品牌知名度。同样更重要的是在价值链上其他行业知名企业合作，比如和家居行业的品牌联盟，以较低的成本为消费者提供品牌消费优越感和优质产品。
　　4.跨区域企业联盟
　　不同区域的房地产企业实行跨地域联盟，既能利用异地资源和当地企业的市场经验，也能实现企业的战略区域性扩张。对于大型房地产企业而言，其发展的必经之路就是跨区域发展、全国战略布局，从战略的角度来看，跨区域合作联盟是风险低容易获取成功的进入方式。在中国的房地产发展阶段上来看，中小型房地产企业要想实现跨越性的发展，就必须要利用整个价值链上的不同企业带来的理念和经验。
　　
　　参考文献：
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　　[5]易居研究网.[责任编辑 吴明宇]

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