基于产业生命周期的企业合作动机研究
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作者: 马智利 田嵛玮
摘要:企业的发展离不开整个产业的大环境,产业环境的周期性变化会对企业的战略制定产生重要的影响。从企业所面临的产业环境出发,分析了产业生命周期不同阶段的特征及企业合作动机根据产业生命周期的演变规律,研究在生命周期不同阶段企业合作动机所发生的变化,帮助企,2k'Y解合作各方的需求,协调合作过程中可能出现的各种问题,提高合作效率,进而促进企业的发展。
关键词:产业生命周期;企业合作;动机
中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)03-0167-03
引言
20世纪80年代以来,随着信息技术的飞速发展以及知识经济时代的到来,经济全球化程度进一步加深。经济全球化的发展使得企业的赖以生存的环境日趋复杂。为了在激烈的竞争中保持住竞争优势,不同的企业之间往往会寻求合作机会,以求利用合作伙伴的资源及能力巩固自己的市场地位。
企业之间的合作可以分为横向合作与纵向合作两种。纵向合作是指同一市场中处于不同环节的企业之间的合作,如供应链中上、下游厂商间的合作;横向合作则是指同一市场中处于生产经营的某个相同环节上的企业之间的合作。
纵向合作的各企业之间,由于不存在直接的竞争关系,合作的双方之间是基于共同的利益而走在一起的,目的是为了降低经营风险、减少交易费用以及获取市场渠道等等。
横向合作的各企业由于处于同样的生产经营环节之上,双方除了合作关系以外,往往还是直接的竞争对手,因此,这种合作关系比较复杂,双方进行合作的动机也不尽相同。
除此之外,根据企业合作的形式,还可以将企业合作分为股权合作,契约合作以及建立合资企业三种。
一、产业生命周期不同阶段的特征及企业合作动机
企业的发展离不开整个产业的大环境,因此产业环境的周期性变化也会对企业的战略制定产生重要的影响。产业生命周期是指产业从出现到成长、成熟、衰退最后消失的全过程。产业生命周期是不可抗拒的客观规律,它是影响企业发展的基本因素之一。研究产业生命周期的组成以及其所包含阶段的文献有很多,一般认为产业生命周期可以分为四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。在这个四个不同的阶段,产业所面临的发展环境和技术特征等都不一样,从而表现出不同的阶段性特征,因此企业在制定和实施竞争战略时必须考虑产业所处的不同生命周期阶段的特征。
1.导人期。产业的导人期是一个产业刚刚兴起的阶段。在这一阶段,由于市场和产品需求很不明确,风险很高;技术主导尚未形成,技术或工艺不稳定,整个产业都处于摸索期;产品、技术和市场方面的投入都很大,同时对应着非常高的投资回报,一部分进入者看到了产业的发展前景,但受到风险上的约束,大多属于试探性投资,规模不大。
可以看到,处于导人期的产业,最大的特点就是高风险和高投入。而对于刚刚进入产业的企业来说,很难独自承担如此高的风险和巨额的投入,通过与其他企业合作能够在分担成本的同时降低风险,是企业很好的战略选择。此外,合作还能将不同企业的核心资源整合到一起,提高新术研发的成功率以及加快对新市场的进入速度。
2.成长期。当产业进入到成长期,消费者需求逐渐变得清晰,环境的不稳定性也有所下降;产业整体的工艺或技术在不断改进和完善,同时各企业对技术标准的争夺显得异常激烈;随着市场的不断扩大,整个产业的销售额及利润率呈快速增长的趋势;由于受到高利润的吸引,再加之此阶段进入该产业相对容易,大量投资者涌入该产业,产业规模和企业数量不断扩大。
随着产业的不断发展,产业的竞争也在持续加剧,因此为了扩大市场,开发出新的产品以争取更多的消费者,以及对抗竞争对手,相互竞争的企业也会走到一起。同时,对处于成长期的产业来说,建立了产业的技术标准就意味着几近垄断的利润,所以技术标准成为这一时期企业争夺的焦点,形成稳固的技术标准也就成为该阶段企业合作的另一重要动机。
3.戚熟期。在成熟期,产业的技术主导已经形成,产业的整体环境基本稳定;市场需求增长开始下降,最后整个市场达到饱和,停止增长,一些企业开始向外寻求新的市场;由于整个市场趋于饱和状态,为了抢夺市场,企业间的竞争非常激烈;而为了在竞争中获得优势。企业将大量的资源投入到研发上;同时,产业内出现生产能力过剩,企业的利润率下降,为了追求成本优势,企业不断寻求规模经济。
当产业的平均利润率下降到一定水平,企业就会想尽办法降低自己的生产成本,而与同处于生产环节上的企业合作,可以扩大生产规模,进而产生规模经济,以带来成本上的优势;而另一方面,通过合作企业之间资源的整合,可以开发出更多满足不同需求的产品,有利于新市场的开发。另外,在如此高强度的竞争中。合作可以增强企业对抗外来竞争的能力,防止市场份额被挤占。
4.衰退期。当产业步人到了衰退期,随着替代产品的出现,产品需求不断下降。产业内现有客户群不断转移和减少,市场出现萎缩;同时,产品需求的下降会使企业减少在技术创新上的投入,产业内的技术创新活动逐渐减慢直到最后停滞;一些企业为了保持竞争力,纷纷剥离其非核心业务;由于利润率的下降,许多企业被迫退出该产业。
为了在不断萎缩的市场中保持一定的盈利能力,集中精力发展自己的优势业务,将非核心业务通过外包或其他方式转让给合作伙伴,成为产业衰退阶段企业的主要战略选择。而为了减缓产业的衰退速度,有些企业也会进行合作,开发出新技术或新工艺,以期留住部分用户群。
二、产业生命周期不同阶段的企业合作案例
1.导人期:小家电市场内的联盟。目前,国内大部分小家电产品普及率仍较低,处于市场导人期。领先的研发设计、持续的创新升级能力是小家电企业的核心竞争力。以生产油烟机、热水器为主的丑小鸭电器,以生产不粘锅为主,具有杜邦技术背景的易厨乐公司和国外小家电巨头卡帕斯公司三家组成了小家电战略联盟。三家企业将共享销售渠道、品牌等优势资源,争取消费者和扩大市场占有率;通过联合生产以扩大生产规模,降低成本和研发投入;利用各自的技术互补性,提高技术的研发成功率,降低研发风险;联合起来抗争大家电和国外家电品牌对国内小家电市场的挤压。
2.成长期:奇瑞与跨国公司的战略联盟。2000～2003年间,奇瑞汽车公司与上汽集团组成了区域内联盟,并成功运用低成本战略渗透市场。奇瑞与上汽结成联盟的战略动机在于突破政府的管制壁垒,借助上汽的品牌效应和零部件供应渠道,达到降低成本、快速发展的目的。借助联盟的资源,奇瑞经由上汽的供应链获取数百家为上海大众配套的零部件供应渠道,某些零部件甚至可以和桑塔纳相互更换,从而显著提高了产品质量和生产效率。2001年3月,奇瑞首款风云轿车推向市场,与桑塔纳、捷达和富康属同一档次,但价格却低近1/3,创下了奇瑞全年销售额达20多亿的历史。这种低
价竞争的战略相当程度上来源于联盟带来的规模经济优势。奇瑞与江森自控、阿文美驰、埃克森美孚等跨国公司组建的合资企业是一种网络嵌入性更深的战略联盟。通过与国际跨国公司的全面战略性合作,奇瑞学习并吸收先进的专业汽车知识和技术经验,优化零部件供应体系,增强国际竞争力。
3.成熟期:摩托罗拉与东芝的合作。20世纪80年代早期全球半导体市场的发展给美国的半导体带来了严重的威胁。摩托罗拉公司较早地认识到了来自日本公司的挑战,并意识到了与日本公司组建战略联盟的重要性。1986年年底,摩托罗拉和东芝达成协议,要求双方相互交换生产技术,互相购买对方的产品,并且在日本的合资工厂中共同研制和生产新产品。通过与东芝的联盟,摩托罗拉在生产技术领域得到了许多帮助;帮助摩托罗拉成功打人了日本市场从而实现了规模经济,并提高了摩托罗拉设计产品的能力;由于投资资金紧张,摩托罗拉要求东芝分担了其在日本新设备的投资成本。
4.衰退期:柯达的战略撤退。过去的十年间,由于数码相机带来的冲击,传统照相机逐步被取代,作为其重要互补品的胶卷产业也步入了衰退期。该产业中的龙头企业柯达也开始了其战略撤退。2004年底,柯达与中国本土企业乐凯签订协议,将公元厂的胶片生产设备转移给了合作伙伴乐凯,同时把医用胶片生产线转移到了厦门,后者在后来柯达整体出售医疗业务的时候,又被卖给了加拿大的Onex公司。
结论
企业所处的产业环境关乎企业的生存和发展,产业环境的变动势必也会对企业间的合作产生重要的影响。处于同一产业中企业间的合作动机,也会随着产业环境和时间的动态变化而有所不同。通过分析生命周期各阶段的产业特征,并结合案例来研究随着产业环境的周期性演进企业合作动机所发生的变化。
可以看到,处于产业生命周期不同阶段,企业合作动机有所区别。在产业的进入期,由于各方面的条件都不成熟,企业间的合作有可能是出于风险、市场、成本以及技术各方面的考虑;而在产业的成长期,随着条件的慢慢成熟,企业也有基于技术、市场和战略方面的合作动机;到了产业的成熟期,成本和市场是企业考虑的重点;当产业步人衰退阶段。战略撤退成为企业合作的首要动机。
因此,企业在进行决策时,除了考虑企业内部自身的条件以外,要更多地关注产业大环境的变化,要从更全面的视角来分析影响企业间合作的动机,帮助企业了解合作各方的需求,协调合作过程中可能出现的各种问题,提高合作效率,进而促进企业的发展。
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