人力资源应该如何配合ERP系统的实施
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作者: 杨 微,杨莹莹
摘要:ERP系统蕴含着先进的管理思想, 其对日常业务运作的数字化处理大大解放了劳动力、极大地提高了效率, 并规范了业务操作, 加强了资源的优化利用。它已经在中国实施二十余年,却是几家喜几家忧,几家困惑几家愁,实施效果并不尽如人意。业内人士常说的"ERP的成功实施,三分软件,七分实施"表明了软件的实施过程举足轻重。人力资源是贯穿于实施过程并作为实施过程中的关键因素,应竭力配合企业排除障碍,推进项目的实施发展。
关键词:人力资源;配合ERP系统;实施
中图分类号:C962 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)02-0061-02
现在企业之间的竞争由传统的“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米”的吞并模式,转变为“快鱼吃慢鱼”的信息竞争模式,ERP作为大型的现代化企业信息管理系统是企业参与竞争的有力武器,能够大大提升企业的信息化水平,能够为企业注入先进的管理模式。
一、ERP系统
ERP,即企业资源计划(Enterprise Resources Planning),是由美国的Gartner Group Inc.公司在20世纪90年代初提出的。它是一套企业管理系统体系标准,以信息技术为基础,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它将企业的物流、信息流、资金流三大流统一进行管理,在充分考虑和综合平衡企业所拥有的人力、财力、物力以及生产技术之后,最大限度地发挥现有资源的效益,科学、合理、高效地管理企业产、供、销等具体工作的各个方面。因此,ERP系统有助于企业及时了解企业内部环境和外部环境的变化、市场需求和竞争对手的策略以及产品的市场占有率,然后可以有针对性地进行产品及服务的重新设计。
二、我国企业中的人力资源在配合企业实施ERP过程中存在的问题
ERP在中国风雨兼程的走了二十多年,但据统计,只有2.9%的企业实施了ERP,而且成功者更是屈指可数。 业界人士常说,ERP的成功实施,是三分软件,七分实施,十二分数据,而人是贯穿其中的关键因素。中国软件协会一位副秘书长断言:“有50%的ERP的失败案例是由于缺少ERP的应用人才造成的!”这足以说明ERP软件应用人才的匮乏已经成为企业信息化的巨大瓶颈。软件的引入、安装、使用需要专业人才,软件的实施过程中需要高层、中层、基层管理者的大力支持,数据的收集更需要既懂软件原理又懂企业运营情况的高级复合型人才。所以,本文从人力资源的角度分析,认为导致ERP实施失败的原因主要有以下几个方面:
1.企业高层领导不重视ERP系统,没有理解到ERP系统背后是管理的理念。正所谓三分软件,七分实施,所以ERP不是一个摆设,不是一个一次引入就能高枕无忧、终身受益的软件,而是一个不断变化、与时俱进的管理思想。它通过软件把企业供应链上的资源以及相应的物流、信息流、资金流、工作流、增值流等紧密地集成起来,充分调动企业内部资源和企业相关外部资源,最终实现资源优化配置。我国大部分企业形式上采用了ERP系统,但由于管理者没有重视ERP系统,简单地把ERP的实施工作交给物流部门和IT部门,而没有提供相应的资金和人才,其他部门的人员也就不介入或者协助该部门工作,导致ERP运行失败。
2.对广大员工的教育和培训不足。人们对新事物的认知和接受总是要有一段过程的,在引入ERP这样一套洋系统时,员工对它不了解,就会产生种种疑虑:不会使用系统怎么办?这样一套系统来评估工作会不会影响个人的福利?等等。这些疑虑会使员工对ERP系统产生排斥情绪,不愿意主动学习系统的运作原理,不配合甚至阻挠负责ERP实施部门的工作。再者,为了利用好ERP,就必须改变业务的运作模式,而部门的压缩、人员的精简,必定会引起企业中职工,特别是中层的反对,这在国企中表现得最为明显。ERP系统的实施在某种程度上加剧了高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在的矛盾冲突。面对来自中下层的强烈反对,国有企业的管理弱点暴露无遗,高层领导也不敢强行推行ERP。
3.缺乏相关人才。综观已经引入ERP系统的企业的实施情况,我们发现,企业实施ERP过程中缺乏专业人才和综合人才。ERP首先是个软件,企业以往的专业计算机人才的知识已不足以为ERP系统服务,很多企业没有意识到这一点,没有再引入专业的信息人才。再有就是企业认为有了专门的信息人才就够了,为了节约成本,没有聘请指导专家。经验表明,几乎没有一家企业能够在没有专家指导的情况下实施ERP获得成功。成功的实施ERP,对于企业的绝大多数人来说都是没有经验的,凡是可能出错的地方必定出错,这是一条统计规律。因此做出错误决定的次数是在太多了,其代价将数倍或数十倍高于聘用专家的费用。ERP是一种管理思想决定了实施过程中还需要既懂计算机技术又懂管理的复合型人才,特别是在数据的收集过程中,既需要熟悉软件有效运作原理的计算机人才,又需要熟悉公司经营管理的管理人才,而很多企业却又不舍得把技术和管理骨干投人到CIMS(计算机集成制造系统工程技术研究中心)中去培养。实际上企业也面临着两难的抉择,不抽调管理骨干难以实施好,而骨干长期调离生产确实有困难。
4.ERP运行过程中的监督机制没有建立和完善。正式实施ERP系统后,许多企业缺少规范化、专门化机构的监督和管理。公司员工的观念没有完全转换过来,不愿意放弃已经习惯的工作方式去使用ERP系统,由于没有监督人员和监督机制,他们经常擅自修改ERP系统来适应原有的工作方式。
三、成功实施ERP中对人力资源的对策和建议
根据上面的分析,我们知道,成功实施ERP的关键因素是人。因此,人力资源部门应该做好相应的工作,建立一套行之有效的管理机制以提高ERP系统的实施的成功率,最终提高企业的管理水平,建议如下:
1.企业高层领导高度重视、期待和参与ERP系统的实施。实施ERP就是一个投资项目,在做出项目的投资决策时,高层领导必须积极的了解ERP,愿意使用ERP作为管理信息系统工具来全面提高企业的管理水平。要使ERP系统真正有效的发挥作用,必须改变人的思维方式和行为方式,改变工作方式和工作习惯。 企业领导必须习惯用工具进行管理,不再凭经验和感觉,要下定决心成功的实施ERP系统,并把它作为企业的整体工具,有充分的思想准备和勇气去改变原有企业中一切不合理的因素。为了改变工作方式和工作习惯企业高层领导首先应自觉接受现行教育,了解什么是ERP,成本如何,效益如何,如何实施,如何管理等一系列的重要问题。
2.全民总动员。ERP系统的实施和正常运行需要企业的全体员工的支持。ERP对企业各层次的员工来说都是一个全新的课题,教育培训是ERP系统实施过程中传播知识的重要手段。培训内容和形式依不同层次的员工而不同,如针对管理层重点进行管理思想的培训,可以采取录像、专家教学等方式;对计算机技能方面的员工,重点进行技术方面的培训,可采用学徒式培训;对普通员工,则侧重软件的使用方法的培训。与此同时,人力资源部门也应该与企业外部的咨询机构保持密切的联系。因为ERP具有较强的专业性和技术性,企业在实施过程中随时需要专业机构的帮助和指导。教育培训体系短暂、间歇、零星的培训固然有一定的作用,但不足以支撑与市场同步变化的ERP系统,故对员工的教育培训必须持续下去,不能间断。
3.招贤纳士。吸引优秀人才的机制即人才引进机制。如上文所述,实施ERP,对人员要求较高,责任重大,而企业内部又缺乏相关人才,因此,企业应该从内部培训人才或者从外部招聘人才。在内部培训员工时,应注意ERP人员工作角色已改变,承担的工作任务已与以往不同,报酬及待遇应该相应地改变,在权责方面,高层领导对ERP项目的实施应用获得成功负最终责任,但是鉴于ERP工作的特殊性质,需把权力下放给员工,给予ERP人员相应的自由度,使之在自己的责任范围内做出及时的、准确的决定,为ERP人员营造一个自由、轻松的工作环境。这样不仅能鼓舞士气,还增加了员工工作的责任感。在外部招聘人才方面,企业文化、薪酬结构的设置与市场相互衔接,增强市场竞争力,吸引优秀人才。总的说来,企业的领导要大力强化团队建设,加强企业基础设施的建设,为建立具有高度融洽的人力资源环境提供多层次的支持,从而建立良好的企业环境,留住人,吸引人。
4.适度控制。人力资源部应该担当起人际关系角色,帮助企业建立专门的监理机构,人员结构由企业内部高层管理者和外部专家共同组成,负责日常管理监督,指导员工工作,及时发现问题和不足,督促有关部门或人员作相应修正。
ERP的实施,是一个任重道远的过程,路漫漫其修远兮,企业将上下而求索。人力资源作为企业第一大资源,应该充分地配合ERP的实施。
参考文献:
[1] 余燕琼, 王惠芬, 梁玉. ERP系统实施与应用中的人力资源问题的研究[J].商场现代化, 2005,(12).
[2] 薛峰,张忠能. 从ERP走向协同商务[J]. 计算机工程,2004,(1).
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