工程项目成本管理现状探析

来源:用户上传      作者: 胡志刚

　　摘要：今年两会后，国家宏观调控采取了强有力政策，抑制房地产产业的过度膨胀，对浪费能源、重复建设、影响环保的项目坚决卡住，不予立项审批；同时，严控党政机关建设楼堂馆所，还通过严控建设用地等政策对基建规模、项目重复建设进行了压缩与控制。因此，全国建筑承包市场竞争愈演愈烈，建筑行业微利状况雪上加霜，如何保证企业在行业内生命长青，确保效益的稳定实现，重要的途径就是强化工程项目成本管理，但如按照常规的成本管理模式已经无法适应现行企业的发展，这给工程成本管理工作带来了新的课题。
　　关键词：施工企业；工程项目；成本控制；成本管理
　　中图分类号：F275.3
　　文献标志码：A
　　文章编号：1673-291X(2007)10-0168-02
　　
　　当前，我国施工企业在工程项目成本控制方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等问题。本文针对工程项目成本控制过程中存在的问题进行分析。
　　
　　一、建立完善的责权利相结合的成本管理体制
　　
　　项目承包不到位，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，项目经理下辖业务部门主管及其管理人员都应有相关责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目会计主管，没有形成完善的成本管理体系。例如，某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失十多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了十多万元的成本支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。在成本核算方面，项目部上级财务等有关部门牵头，阶段性地按季度或者按年度进行成本核算。假如上级部门不组织，几乎没有项目部会有规律地进行成本核算。原因是项目承包不到位不彻底而成本核算工作比较复杂，工作量大，参加人员较多，影响施工生产，所以核算频率越少越好。这样造成核算时间间隔偏长，不能及时发现施工管理中存在的问题和隐患，以便及时采取措施控制。施工项目部虽然成本管理制度“上墙”，但无人监督执行，成本控制办法不完善。
　　
　　二、成本核算水平低
　　
　　成本核算水平低，把财务核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑业施工不是车间生产，项目部各种成本数据零散，收集存在一定的困难，大多未进行系统统计，而财务部门各种成本费用比较集中，因此，现行的成本核算以财务账面数据为主，以财务现有的各种支付、报销凭证作为成本数据的原始来源，除此之外，再考虑收集其他的成本数据。数据是成本分析的基础，不真实的数据不但不能帮助我们分析盈亏原因，反而还有误导作用，如同给问路人指了一条背道而驰的道路，其后果不堪设想。比如，根据统计数字和施工预算用量作两算对比，大堆材料中砂用量略有节余，其实，现在统计的数量不准，比实际中砂消耗数量小，真实的情况应是砂用量在亏损，但是我们现在却不知道，下一季度还按原来的管理方案继续执行，直到问题严重到不能掩盖，给项目部造成很大损失。财务收集数据是从财务角度入手，根本目的是财务核算，而非成本核算，费用归集时间与成本核算时间也有时差，从而造成成本核算配比性较差，时效性差；同时，施工过程中的成本分析大部分是流于形式，只进行账账核实，不做账实核对，最终导致核算过程中成本不实，只有到竣工结算后才清楚工程实际盈亏状况，从而形成事后算账的弊端。
　　
　　三、内控制度不完善
　　
　　数据归集口径较大，料具采购、统计、领用等手续随意性强，内控制度不完善，不利于成本控制。成本分析按成本项目一般分为人工费、材料费、机械费、现场管理费几大费用项目。成本项目得不到应有的细化，不利于成本问题深入分析，比如，各种材料成本只归集到一个材料费成本科目下，发现材料成本高了，很难分析出哪些材料出现了亏损，那种材料亏损严重，特别是对辅助材料的核算，在现行成本管理过程中，很少有企业建立辅助材料的施工消耗指标，仅以现行行业消耗量定额作为材料消耗的依据，与实际工程用量严重脱节。内部控制制度不完善，而且得不到很好执行，在劳务、材料、机械等主要成本方面的招标制度不完善，搞“一言堂”，少数人说了算，即使是形式上招标也不过是为了走过场，使得招标制度形同虚设，采购成本居高不下。材料部门大部分还是采用手工记账，不能及时对材料进行量与价的统计分析，都是竣工阶段的事后算账，过程中不控制或无控制措施；材料消耗随意性强，无计划控制，限额领料制度得不到有效实施，材料浪费严重。
　　
　　四、建立“三全”成本管理制度
　　
　　成本管理核算工作被简单认为是财务部门或财务人员的工作，做不到“三全”成本管理。
　　所谓“三全”成本管理，即成本管理是需要全员、全过程、全系统参与的成本控制。目前，许多项目的成本管理核算工作主要是项目部财务部门牵头，其他业务部门相关人员参加，集中1-2天时间，把能收集的数据归集起来，对不能确认的大笔费用进行简单估算，核算区间较长，而核算工作只是突击性处理，数据准确率较差。这样的结果同时也带来技术部门无成本意识，在制定施工方案时只注重施工质量，不考虑成本，工程成本支出加大；工程质量管理部门控制松懈，施工操作人员不严格按规范操作，致使前后工序无法衔接，如抹灰厚度规范要求15毫米，而由于主体砼表面达不到规范要求，表面平整度差，不得不增加到100～150毫米，不但影响了工程结构，而且绝对减少了建筑使用面积，甚至会遭到施工业主的索赔；工程数据和工程资料只是作为存档需要，无专人对数据进行归纳、整理和分析，起不到成本控制经验数据的作用。
　　
　　五、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
　　
　　“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
　　
　　六、项目管理人员成本意识观念不强
　　
　　目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，技术人员只负责技术和质量，工程施工人员只负责施工生产和工程进度，材料人员只负责材料的采购及进场验收工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠全员来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果负责技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果负责材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是无法得到有效控制。成本责任没有分解到每个管理人员，整体成本观念得不到很好地树立，是项目成本控制的基础性障碍。
　　上述问题在我国施工企业中普遍存在，通过以上分析，传统的成本核算方法和手段无法实现现代管理的要求，不能有效控制成本，已经成为制约这些企业进一步发展的“瓶颈”。在目前清单报价环境下，一旦合同价款确定，工程造价就基本确定了，施工企业只有在项目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清单报价范围内，才能使企业更好地实现经济效益，从而获得更为广阔地自身生存、发展的空间。
　　
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　　[责任编辑 姜 野]

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